Keine Bindung ohne Werte

Ethische Grundlagen für die Führungsebene

Wer kennt sie nicht, die meist aufwändig gestalteten Hochglanzbroschüren in Unternehmen, die gerne an neue Mitarbeitende, Kunden und Gäste verteilt werden und die die Unternehmenswerte zum Inhalt haben. Mitarbeitende, die länger im Unternehmen sind, lächeln über diese Broschüren und empfinden, dass sie an ihnen vorbei entwickelt wurden. Sie vermissen, dass die Inhalte der Broschüren von den Führungskräften, die sie eingeführt haben, gelebt werden. Sie fühlen sich nicht repräsentiert und schon gar nicht an diese Werte gebunden.

Und dabei erlebt die Wertediskussion seit einigen Jahren ein Revival. War sie in den Zwischenkriegsjahren sehr aktiv geführt worden, wurde sie in den 60iger Jahren eher vernachlässigt. Seit den 2000er wird ihre gesamtgesellschaftliche Bedeutung erneut in der geführten Flüchtlings- und Religionsdebatte deutlich. Es wird postuliert, dass die EU eine Wertegemeinschaft sei und Flüchtlinge sich an europäische Werte anpassen sollen. Dies kann als das Aufleben der kulturellen Wertedebatte gedeutet werden.

Parallel dazu gewinnt die Wertedebatte eine zentrale Bedeutung im Organisationskontext. Etwa bei der Einführung von Compliance Regeln oder der Einführung neuer Organisationsformen, wie die der Netzwerkorganisation, die die Diskussion über gemeinsame „Ground Rules“ also Werte, Normen, Verhalten und Regeln in Gang setzt. Werte sollen hier ein Fundament darstellen, auf die neue Organisationsformen aufgebaut sein müssen, wenn sie erfolgreich sein sollen.

Wir kommen an Werten nicht vorbei!

Klassifikation von Werten  – Die Entstehung persönlicher Werte

Jeder Mensch hat Werte!

„Ein Wert ist eine Vorstellung über das, was des Wünschens wert ist. Deshalb kollidieren auch unsere Werte mit unseren Wünschen. Ich hätte jetzt Lust zu schlafen, aber ich fühle mich aufgefordert, aufgrund meiner Vorstellung, dass ich etwas gut machen will, jetzt nicht zu schlafen, sondern mich auf einen Vortrag vorzubereiten. Also, Werte sind für mich nicht einfach Wünsche, auch nicht, wie Ökonomen meinen, langfristige oder langfristig stabile Wünsche, sondern Vorstellungen über das Wünschenswerte. Sie sind nicht emotional neutrale Vorstellungen. Sie sind selber hochgradig emotional besetzt. Also meine Definition von Wert lautet deshalb: Werte sind stark emotional besetzte Vorstellungen darüber, was eigentlich wahrhaftig des Wünschens wert ist.“

(Joas, Hans 2006)

So dienen sie Menschen als ein innerer Kompass des Wünschenswerten, nach dem sie Entscheidungen treffen und ihr Leben und Verhalten ausrichten. Sie nehmen sozusagen eine Filterfunktion ein, die hilft, Wahrnehmungsreize und Wünsche zu bewerten und wertkonforme Einstellungen und Haltungen aufzuspüren und in Verhalten auszudrücken.

„Werte werden durch ein reflexives Ich-Verhältnis im Wesentlichen in sozialen Beziehungen zu emotional stark besetzten Menschen unserer Kindheit erworben. Als Kleinkind können wir zwischen der Identifikation mit einer solchen wichtigen emotionalen Bezugsperson und den Werten dieser Bezugsperson noch nicht trennen. Werte entstehen deshalb im Prozess der Selbstbildung in uns, weil wir in ein und demselben Akt, in dem wir uns gewissermaßen mit für uns wichtigen Personen identifizieren, uns mit deren Weltsicht und deren Werten identifizieren.“

(Joas, Hans 2006)

Wir lernen zum Beispiel, dass Pünktlichkeit und Ordnung für unsere Eltern wichtig ist, oder dass Leistung zählt. Andere wiederum erfahren, dass ihre Familie Wert auf Zusammensein, Gemeinschaft und Nähe legt, sie merken so, dass ein enger Familien- oder Freundeskreis wichtig für ein gelingendes Leben ist.

„In der Pubertät findet eine Differenzierung statt zwischen der emotionalen Beziehung zur Person und der Reflexion auf die Wertgehalte, die diese Person entweder explizit vertritt oder durch ihr Verhalten verkörpert. … Die in der Pubertät entwickelten Einstellungen ändern sich noch mehrfach. Ich liebe das Zitat von Mark Twain: „Zwischen meinem 20. und meinem 40. Geburtstag wurde mein Vater immer klüger.“

(Joas, Hans 2006)

So bilden die von den primären Sozialisationsinstanzen tradierten Werte eine Grundlage, die aber im Laufe des Lebens durch eigene Erfahrung oder Einsicht übernommen werden muss. Die persönlichen Werte können als universell angesehen werden. Die Werteforschung von Shalom H. Schwartz zeigt, dass persönliche Werte universelle Gültigkeit haben und zum kulturprägenden Element werden.

Beispiele für persönliche universelle Werte:
Freiheit, Kreativität, Unabhängigkeit, eigene Ziele wählen, Neugierde, Selbstrespekt, persönlicher Erfolg, Einfluss, Können, sozialer Status, Besitz, soziale Anerkennung, Sicherheit, Zugehörigkeitsgefühl, Gehorsam, Selbstdisziplin, Höflichkeit, Harmonie, Tradition, Respekt, Bescheidenheit, Mäßigkeit, Hilfsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Vergebung, Ehrlichkeit, Loyalität, treue Freundschaft, Verständnis, Toleranz, Gleichheit, Weisheit, soziale Gerechtigkeit, Weltoffenheit, die Umwelt schützen, Friedfertigkeit
(Definitionen der zehn Wertetypen nach Schwartz, Quelle: Spiess, R. (2000)).

Werte und Verhalten

Persönliche Werte sind in der Kernpersönlichkeit verankert, also jenem Persönlichkeitsanteil, der als unbewusster oder vorbewusster Anteil der Persönlichkeit zur Verfügung steht und erst durch Wahrnehmung und Reflexion ins Bewusstsein geholt werden muss. Am ehesten werden Werte auf der Oberfläche sichtbar, wenn Menschen im Konflikt sind. Elias Porter, ein amerikanischer Psychologe aus der Schule Carl Rogers, vertrat die Auffassung, dass erst wenn wir Menschen im Konflikt sehen, wir sehen für was sie stehen und was ihnen wichtig ist. In solchen Situationen wird am ehesten deutlich, wie Werte als etwas Wünschenswertes auf das Verhalten Einfluss haben. Ein Mensch verhält sich im Konflikt z. B. defensiv/ruhig, weil er die Werte „Höflichkeit und Harmonie“ im Leben gebildet hat. Ein anderer gibt sich kämpferisch, weil er den Wert „Freiheit“ verteidigt. Beide Menschen im Beispiel verteidigen ihre Werte durch unterschiedliche Verhaltensweisen.

Soll zwischen Werten und Verhallten eine Zuordnung geschaffen werden, dann wird das am besten mit dem Bojen-Modell ausgedrückt.

Eine Boje ist im Meeresboden verankert. Liegt der Anker der Boje eher lose auf dem Meeresboden, dann hat ihre Ankerkette mehr Spiel und das Verhalten (Boje) ist flexibler. Ist der Anker der Boje tief eingegraben, dann hat die Ankerkette wenig Spiel, die Verhaltensvarianz ist weniger breit.

Die Boje ist das Verhalten, sie schwimmt an der Wasseroberfläche und ist weithin sichtbar. Der Anker symbolisiert unsere Motive, also das, was uns wirklich antreibt. Die Kette treibt im Wasser, sie wird von der Meeresströmung beeinflusst. Die Meeresströmung steht für Einflüsse von außen. Konflikt, Stresseinwirkung oder einfach Alltägliches. Die Kette symbolisiert alle „nicht-sichtbaren“ Persönlichkeitsanteile, wie Werte, Glaubenssätze, Einstellungen etc.. Sie sind die Verbindung der Motive zum Verhalten und übernehmen gegenüber den Herausforderungen des Lebens eine stabilisierende Funktion, obwohl sie sich bis zu einem gewissen Grad flexibel an die Strömung anpassen können. Das Verhalten wird durch die Richtung der Strömung und die Kettenbewegung beeinflusst und ist als situativ anpassbar anzusehen. Die Feldtheorie Kurt Lewins: Verhalten (V) ist eine Funktion der Person (P) und der Umwelt (U) zeigt die wichtigen Parameter auf. Verhalten resultiert aus dem, was eine Person ausmacht, also auch deren Werte und den Umwelteinflüssen, die auf die Person einwirken. Verhalten kann nicht ohne die Persönlichkeitsanteile einer Person verstanden werden. Die Schulung der Wahrnehmung des Verhaltens einer Person kann aber entpersonalisierende Deutungshilfe sein, die Konflikte gar nicht erst entstehen lässt, weil das Verhalten der anderen Person beschrieben werden kann, ohne es zu bewerten oder gar auf sich selbst zu beziehen.

Anmerkung zum Bild: Wurden früher für die Persönlichkeitsbeschreibung Bilder wie der „Fels in der Brandung“ oder das „Eisbergmodell“ verwendet, so eignen sich diese Bilder heute nur noch bedingt. In der aktuellen Diskussion über resiliente Persönlichkeit wird eines deutlich: Nicht die Persönlichkeit ist widerstandsfähig, die wie ein Fels dasteht. Denn Felsen erleben starke Erosionen, es braucht mehr flexible Anteile. Die Menschen, die adaptiv sein können und sich an verschiedene Anforderungen flexibel anpassen können, sind widerstandsfähig.

Kulturelle Werte

Durch die persönlichen Werte geprägt ist der kulturelle Wertekanon, der sich aus persönlichen Werten in Kulturen gebildet hat. In seinen Forschungen über kollektive Werte untersucht Shalom Schwartz Werte, die in allen Kulturen in unterschiedlichen Ausprägungen vorhanden zu sein scheinen. Er fasst die Grundwerte in Wertetypen zusammen. Mit diesen Wertetypen untersucht er verschiedene Kulturen. Er bildete insgesamt 10 Wertetypen.

Tabelle 1: Definitionen der zehn Wertetypen nach Schwartz, Quelle: Spiess, R. (2000).

Für den interessierten Leser finden sich in den Literaturhinweisen die Verweise zur Originalliteratur. Die Studien von Shalom H. Schwartz sind sehr lesenswert, weil sie gerade für Arbeiten im interkulturellen Kontext wertvolle Hinweise auf die unterschiedlichen Werteschwerpunkte in einzelnen Ländern aufzeigen und eine Hilfestellung dazu geben können, wie Werte in interkulturell arbeitenden Firmen oder Teams definiert werden können.

Organisationelle Werte

Sind persönliche und kulturelle Werte oft unbewusste, stark emotional aufgeladene Erfahrungen, die einen wichtigen Beitrag zu dem was familiär und gesamtgesellschaftlich wünschenswert ist leisten, so unterschieden sich organisationale Werte elementar davon. Diese Werte werden in einer Organisation entwickelt), um das Wünschenswerte in der Zusammenarbeit aufzuzeigen. Sie dienen als Basisregeln oder verbindliches Miteinander, das zum einen Unternehmen vor rechtlichen Konsequenzen schützt und zum anderen die Zusammenarbeit in nicht stark reglementierten Umfeldern strukturiert. Sie sind verbunden mit dem Normativen und der Ethik. Sie müssen aktiv ermittelt, vermittelt und immer wieder hinterfragt werden. Sie werden nicht implizit tradiert. Deshalb müssen sie regelmäßig überprüft werden, ob sie noch tragend und zeitgemäß sind. Sie müssen jedem neu hinzukommenden Mitarbeitenden neu vermittelt werden. In einer Arbeitsbeziehung gilt es Leistung gegen Geld auszutauschen, dies ist keine natürliche gewachsene emotionale Bindung, wie im Elternhaus oder in einer Kultur.

Rob Lebow ein amerikanischer Forscher und Unternehmer, hat mit einem Team über zehn Jahre lang 17 Millionen Studien aus vierzig Ländern mit qualitativer Forschung zur Fragestellung: „Welche Komponenten eines Arbeitsumfelds wünschen sich Arbeitnehmer“ untersucht. Er forschte über Komponenten, die Mitarbeitende an Unternehmen binden. In allen Studien fand er acht Werte, die von Mitarbeitenden immer wieder genannt wurden. Diese acht Werte wurden in einem quantitativen Fragebogen erfasst, international überprüft und als universell dienlich verifiziert.

Diese acht Werte lauten: Vertrauen (anderen Kollegen, Mitarbeitenden, Kunden, Vertrauen entgegenbringen), Wahrheit (anderen die Wahrheit sagen z.B. frühzeitige Information über mangelhafte Ware), Mentoring (gegenseitige Unterstützung), Offenheit (neuen Ideen gegenüber offen sein), Risikobereitschaft (persönliches Risiko zum Wohl der Firma eingehen), Ehrlichkeit (Hände weg vom schmutzigen Geld, ehrlich sein in allen Verhandlungen), Fürsorge (die Interessen der anderen vor die eigenen stellen), Lob (den loben, der es verdient). (Lebow, 1997)

Er schlägt vor, diese Werte nicht von externen Beratern oder Führungskräften, sondern von Mitarbeitenden an Mitarbeitende vermitteln zu lassen. Neben den universellen persönlichen Organisationswerten werden sogenannte Business Werte, in einem Top-Down-Prozess gemeinsam mit der Führung ermittelt. Die Business Werte regeln das Verhältnis zu Markt, Kunde, Lieferant und Mitarbeitendem. Sie werden Bottom up vermittelt und überprüft. Monatliche organisationsweite Treffen zu Beginn der Werteimplementierung helfen, die Werte zu etablieren und zu festigen. Neuen Mitarbeitenden wird schon in der Einarbeitungsphase der Wertekanon aus persönlichen und Business Werten vorgestellt und gelehrt. Schon im Einstellungsprozess dienen diese Werte als Filter, ob der Bewerber zur Firma mit ihrer Werteinstellung passt. Dies führt zu Transparenz von Entscheidungswegen und Committment der Mitarbeitenden.

Durch Lebows Ausführungen wird deutlich:

1. Organisationelle Werte müssen von der breiten Basis des Unternehmens akzeptiert und gelebt werden.

2. Wenn es einer Firma wirklich ernst mit Werteorientierung ist, dann bedeutet dies Aufwand in Form von Wertefindung und kontinuierlicher Wertevermittlung bzw. Versicherung.
   Eine quick fix Wertevermittlung trägt nicht. Je mehr Menschen bei der Wertefindung aktiv mit einbezogen sind, desto breiter ist die Basis, die die Werte später mitträgt.

3. Die Führung hat Vorbildfunktion. Mitarbeitende schauen sehr kritisch hin, wie viel die Werte der Führung wert sind. Gerade die Phase der Einführung ist extrem sensibel. Werteorientierung schafft bei Mitarbeitenden Hoffnung. Wird diese verspielt, weil die Führung sich selbst in ihren Entscheidungen nicht ernst nimmt, wird Vertrauen gebrochen und es wird schwer sein, das Thema neu zu platzieren.

4. Das Spiel mit den Werte ist eines, bei dem man viel verlieren kann. Wird ein Werteprozess halbherzig eingeführt oder gelebt, dann tendieren viele Mitarbeitenden dazu, keinem weiteren Prozess zu trauen. Häufig gibt es nur eine Chance zur Implementierung. Deswegen ist die Planung, Kommunikation, Einbindung und Akzeptanzfindung sehr entscheidend.

Gibt es einen Zusammenhang zwischen Bindung und Werten?

Die Begriffe Werte und Bindung werden normalerweise in einem Atemzug genannt, sie lassen sich nicht trennen. Es gibt in der Pädagogik den Begriff der Wertebindung. Werte schaffen emotionale Bindung an die Familie/erste Sozialisationsinstanzen.

Persönliche Werte entstehen aus der Bindung an emotional stark besetzten Personen. Das erklärt auch, warum, wenn eigene Werte verteidigt werden, so viel Emotion im Spiel ist. Übrigens auch beim Ablehnen oder sich Distanzieren von Werten in der Pubertät.

Wie in den drei Werteklassifikationen (persönlich, kulturell und organisational) ist auch bei der Bindung wichtig, von welcher Art von Bindung gesprochen wird. Geht es um die persönliche Wertebindung, die Bindung an eine Kultur oder die Bindung an einen Arbeitgeber..

Die Bindung an den Arbeitgeber ist wie oben schon mit dem Thema Werte beschrieben, von anderer Qualität als die zwei anderen Bindungsklassifikationen. Bindung an sich und die eigene Familie, sowie Bindung an die Kultur, sind Teile der reflexiven Selbstwerdung. Bindung an einen Arbeitgeber nicht. Bei der Bindung an den Arbeitgeber steht der Austausch von Geld gegen Leistung im Mittelpunkt.

Bindung im organisationalen Kontext, sei es Mitarbeiterbindung, Kundenbindung oder Lieferantenbindung muss initiiert werden. Es bedarf Programme und Aktivitäten. So ist Bindung an einen Arbeitergeber multivariant. Gehalt, Arbeitsbedingungen, Sinn bei der Arbeit, Autonomie, Anerkennung, Wertschätzung, Erfüllung von Leistungsstreben etc. beeinflussen das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und die Bindungswilligkeit, die sich in Engagement ausdrückt. Die Werte im organisationalen Kontext haben weniger einen bindenden als einen normativen Charakter. Durch die Werte wird das „Wie“ der Zusammenarbeit gestaltet. Werte haben Filterfunktionen und sollen das Verhalten des Menschen in die Richtung beeinflussen, die von der Organisation wünschenswert ist.

Ist z.B. ein Wert der Organisation „Ehrlichkeit in Wort und Tat“ so hat dies Einfluss auf den Umgang bei der Vertuschung von Fehlern. Transparenz wäre dann das richtige Verhalten im Notfall und nicht das Zurückhalten von Informationen. Dieses Beispiel zeigt, dass Werte im Organisationskontext die Vorbedingung eines bindenden Verhaltenskodex sind und unterstreicht somit ihren normativen Charakter.

Sollte man im Zweifel seine Bindung oder seine Werte aufgeben?

Die Frage, ob man im Zweifel seine Bindung oder seine Werte aufgeben sollte, zeigt den Person-Organisationskonflikt. Gerade erfahrene Mitarbeitende erleben die sich ändernden Bedingungen im Arbeitsumfeld als zunehmend belastend. Sie erleben einen Loyalitätskonflikt zwischen der Dankbarkeit dafür, in der Firma viele Chancen gehabt und sich zum Spezialisten entwickelt haben zu können…