Mitarbeiterführung – Seminare

„Mitarbeiterführung & Kommunikation“

Kompetente und leistungsbereite Mitarbeiter sind ein kostbares Gut für Unternehmen.
Dieses gilt insbesondere für junge Führungskräfte. Leider erhalten diese hochmotivierten Mitarbeiter oftmals keine ausreichende Weiterbildung zum Thema Führung. Daraus resultieren dann Frustration bei den Geführten und Resignation bei den jungen Führungskräften. Daher ist es wichtig, Leistungsträger frühzeitig im Umgang mit Menschen zu schulen.

Folgende Fragen werden u. a. in diesem Seminar geklärt:

  • Wie kann ich die Verhaltensprofile meiner Mitarbeiter erkennen?
  • Wie wirke ich authentisch und werde von meinen Mitarbeitern respektiert?
  • Wie kann ich mein Führungsverhalten situativ anpassen?
  • Wie erteile ich klare Anweisungen und verliere dennoch nicht das Vertrauen meiner Mitarbeiter?
  • Wie führe ich ein konstruktives Personalentwicklungsgespräch?

Dieses Seminar ist Voraussetzung für ein Stipendium des Folge-Seminars
Führung ist nicht nur Echo“.

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Trainer-Team

„Führung ist nicht nur Echo“

Selbst kompetente Führungskräfte stehen vor der Herausforderung nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter erfolgreich in die Zukunft zu führen. Dabei stoßen sie besonders bei der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern häufig an ihre Grenzen. Kein Wunder, dass die kontinuierliche Weiterentwicklung einen wichtigen Platz im Terminkalender von Führungskräften hat.

Folgende Themen werden in dem dreitägigen Seminar tiefgehend erarbeitet:

  • Mitarbeiterführung in Zeiten großer Veränderungen.
  •  Welches Potenzial haben meine Mitarbeiter?
  •  Wie führt man Personalentwicklungsgespräche nachhaltig und effektiv (Stufe 2)?
  •  Wie baue ich eine vertrauensvolle und tragfähige Bindung zu meinem Mitarbeiter auf?
  • Gute Azubis finden sowie deren Kompetenz und Engagement fördern.
  • Welche Bedeutung hat das Gehalt, wenn es um die Bindung von Mitarbeitern geht?

Vorrausetzung zur Teilnahme ist das Absolvieren des Seminares „Mitarbeiterführung und Kommunikation“.

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Digitales Konzept der Führungsakademie Sylt

Wie Führung gelingen kann
Das „Dritte Sylter Führungsfrühstück“ mit klaren Botschaften

Erster Tag: Respekt

„Drittes Sylter Führungsfrühstück“, das die Führungsakademie Sylt vom 12.-14. Dezember 2023 veranstaltete – an drei Vormittagen mit einer Dauer von jeweils etwa einer halben Stunde drehte sich wieder alles um den richtigen Umgang von Personalverantwortlichen mit ihrem wichtigsten Gut: den Mitarbeitenden.

Der erste Tag begann mit einem knapp zehnminütigen Impulsreferat von René Borbonus zum Thema Respekt. Der Redner, Autor und Trainer zitierte einen Philosophen, den er schon als Kind bewundert habe: „Ohne Respekt versinkt die Welt im Chaos.“ He-Man, so heißt der von Borbonus geschätzte „Philosoph“ ist die zentrale Figur der Action-Figuren-Serie „Masters of the Universe“. Vielleicht nicht gleich zum universellen Meister, aber doch zu einer besseren Führungskraft wird, wem es gelingt, anderen Menschen mit mehr Respekt zu begegnen.
Respekt, aus dem Lateinischen kommend, bezeichne das Sehen des anderen. In einem afrikanischen Land laute eine Begrüßungsformel „Ich sehe dich“ und der Gegengruß „Ich fühle mich gesehen“. Respekt sei ein elementarer Bestandteil guten Zusammenlebens, der „Sauerstoff unter den sozialen Elementen“.
Gerade auch im Arbeitsleben sei Respekt von großer Bedeutung. Unternehmen seien messbar erfolgreicher, in denen ein respektvoller Umgang miteinander gelebt werde, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seien gesünder und die Fluktuation werde reduziert. Auf die Frage nach Kündigungsgründen werde an erster Stelle der Mangel an Wertschätzung, an Wahrnehmung, an Empathie genannt. Einen kleinen Hinweis für Führungskräfte fügte der Referent an: Wenn sie sagen sollten, was der Grund für eine Kündigung gewesen sei, dann werde meist die Vermutung geäußert, dass beim neuen Arbeitgeber wohl mehr gezahlt werde.
Warum der Mangel an Respekt so verbreitet ist
Wenn Respekt also so essentiell sei, wieso gebe es dann einen so eklatanten Mangel an Respekt? Zwei Gründe dafür nannte Borbonus: „Zum einen leben wir in einem respektlosen Klima, in einer Welt, in der der Ton sehr rau ist, in der es durch die neuen Kommunikationsmedien unmittelbares Feedback gibt. Zum anderen: Wir sind respektlos aus Versehen.“ Manchmal seien Dinge gut gemeint, aber in Wirklichkeit seien sie respektlos. Als Beispiel nannte Borbonus die häufige Reaktion auf ein emotional aufgeladenes Gegenüber. Statt die Gefühle des anderen zu respektieren, würden sie bagatellisiert mit Reaktionen wie „Och, das ist doch nicht so schlimm“ oder „Kein Grund zur Aufregung“.
Wie können wir also besser werden im Zeigen von Respekt? Borbonus antwortete darauf mit dem Hinweis, es sei erforderlich, sich mehr Gedanken über die eigene Art der Kommunikation zu machen. In Debatten oder Diskursen sei es oft so, dass Menschen mit Etikettierungen arbeiteten, um jemanden zu beurteilen, der sich in einer Sache klar positioniere.
Aristoteles helfe da. Er schrieb: „Jede Tugend wird in der Übertreibung zur Untugend.“ Als Beispiel nannte Borbonus die Sparsamkeit. In der Übertreibung werde sie zum Geiz. Wenn einem also etwas übertrieben vorkomme, dann sei es hilfreich sich auf das Gute zu konzentrieren: „Ich schätze deine Sparsamkeit, sie ist gerade in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten hilfreich. Allerdings finde ich sie manchmal zu viel. Sie kommt mir dann wie Geiz vor.“ Dadurch könne in Debatten die Polarisierung verhindert werden.
Tunnelblick macht respektlos
In der anschließenden Diskussion vertieften Maria, Martin und Jabin die Gedanken aus diesem Vortrag. Respekt, so Maria, zeige sich eben in so schlichten Dingen, wie jemanden zu grüßen. Wenn das nicht geschehe, dann werde das sofort wahrgenommen. Jabin wies darauf hin, dass dies in der Hektik eben oft nicht gelinge. Oft spiele der Gedanke da mit rein: „Wenn ich jeden grüße, dann komme ich nicht schnell genug weiter.“
Dass durch das Gesehen-Werden Bindung entstehe, das sei wissenschaftlich untersucht. Schon einjährige Kleinkinder reagierten mit einem erhöhten Stress-Level, wenn sie von ihren Müttern nicht ausreichend wahrgenommen würden. Es lasse sich möglicherweise sogar auf eine Verhaltensstörung wie ADHS anwenden. Man spreche von einem Aufmerksamkeitsdefizit. Kinder mit ADHS seien in der Konzentration gestört, weil sie verzweifelt nach Aufmerksamkeit suchten. Das sei das Resultat mangelnder Aufmerksamkeit z.B. von Seiten der Eltern.
Auf Martins Frage, wie jemand selbst herausbekommen könne, wie es bei ihm mit dem Respekt gegenüber anderen bestellt sei, antwortete Maria, dass es dafür „das wunderbare Heilmittel Selbstreflexion“ gebe. Eine Frage, die sich jeder selbst stellen könne: „Nehme ich Menschen wirklich wahr?“ Jabin brachte einen interessanten Zusammenhang zwischen Kompetenz in einer Sache und dem Gefühl der Sicherheit beim Einsatz dieser Kompetenz ins Spiel. Wer nur ein paar Sätze Französisch beherrsche, der fühle sich darin sicher. In Wirklichkeit sei aber seine Französisch-Kompetenz gering. Steige die Kompetenz aber, dann sinke die Sicherheit, denn die Person werde sich mit dem Zuwachs an Wissen bewußt, wie viel ihr noch fehle, wie viel sie noch nicht wisse. Damit sinke die Sicherheit beim Einsatz dieser Kompetenz. Man spreche vielleicht sogar weniger als vorher. Auf den Respekt übertragen bedeute das, dass jemand, der sehr respektlos auftrete, dies garnicht wahrnehme, weil er in diesem Bereich eben nicht über ausgeprägte Fähigkeiten verfüge: „Wir können uns gut selbst täuschen, wenn wir irgendwo besonders schlecht sind!“
Etikettierung vermeiden
Wir müssen also miteinander reden, wir müssen uns Feedback geben, lautete Martins Schlussfolgerung. Maria gab den Rat: „Such dir jemanden, der dir ehrlich etwas sagen darf.“ Wenn sie oder er das tue, dann solle ihm gedankt werden, auch dann, wenn das Gesagte auch nicht unbedingt das gewesen sei, was man erwartet habe.
Maria sagte, Etikettierung finde auch im Kfz-Bereich statt, z.B. in der Art, wie über Azubis geredet werde, denen ein Etikett aufgeklebt werde, ehe sie überhaupt ihren ersten Tag im Betrieb begonnen hätten. Respekt bedeute, sie von Anfang an wahrzunehmen, ihnen schon am ersten Tag sinnvolle Arbeit zu geben.
Respekt zwischen den Abteilungen eines Unternehmens zeige sich auch darin, wie Arbeit weitergegeben werde. Gebe ich nur minimale Infos, dann, so Jabin, sei das respektlos, denn es verhindere, dass der, an den der Auftrag gehe, gute Arbeit leisten könne.
Bei Mitarbeitergesprächen zeige sich Respekt, dass die Führungskraft das Verhaltensprofil des Gegenüber berücksichtige, sagte Maria. Es sei, so Jabin, an sich undenkbar, dass eine Führungskraft in einem Mitarbeitergespräch – und wenn es auch nur kurz sei – dem Handy Aufmerksamkeit schenke.

 

Zweiter Tag: Klarheit

Am zweiten Tag gab es als einleitendes Impulsreferat Gedanken von René Borbonus zum Thema Klarheit. Zunächst sei es wichtig, sich innere Klarheit zu verschaffen: „Viele Gespräche scheitern daran, dass wir nicht wirklich Klarheit geschaffen haben über das, was wir wollen, und wie wir das Gewollte erreichen können.“
Um zur Klarheit zu kommen, sei Entschleunigung wichtig. In der Pause, in der Stille könne Klarheit erst entstehen. Wenn wir allerdings innerlich und äußerlich ständig unterwegs seien, uns „kognitiv belagern“ mit Informationen, dann könnten Menschen keine Klarheit gewinnen. Als praktischen Tipp lieferte Borbonus den Hinweis, auf dem Rechner als Startseite für den Browser www.donothingfor2minutes.com festzulegen. In dieser Zeit sollte man die Maus nicht bewegen, denn dann geht der 2-Minuten-Countdown von vorne los. Diese Zeit der Inaktivität könne einem mehr Klarheit verschaffen.
Als zweiten Punkt nannte Borbonus Distanz. Es sei nicht notwendig überall mitzureden, Epidemiologen oder Nahost-Experten zu sein. „Warum nicht einfach mal die Menschen sein lassen“, könne eine Frage sein, die jeder sich stellen könne.
Drittens sei es gut, sich ab und zu mit der Endlichkeit zu beschäftigen. Wenn man sich bewusst werde, dass einmal alles vorbei sein werde, dann würden viele Dinge ganz schnell unwichtig werden: „Wenn wir die Begrenzung des Lebens realisieren, dann wollen wir über unsere Lebensgestaltung nachdenken, und wir wollen uns nicht mehr mit so viel Ballast beschäftigen. Deswegen ist Memento mori ein wahnsinniger Klarheitsbringer.“ Wer sich auf diese Weise innerlich aufräume, der könne anschließend nach außen gehen.
Vier Wege zu größerer Klarheit
Vier Impulse für eine äußere Klarheit in der Kommunikation folgten, die das Akronym KESS bilden:
Sprechen Sie kurz! Das klinge banal, sei es aber nicht. Kevin Hogan, ein amerikanischer Psychologe, habe nachgewiesen, dass sich je mehr wir sagten, desto mehr Widerstände beim Gegenüber aufgebaut würden. Wer Kinder habe, der wisse das. Je mehr man auf das Kind einrede, desto mehr füttere man das Oppositions-Ritual seines Kindes.
Sprechen Sie einfach! Wir benutzten oft Fachbegriffe, Anglizismen oder Abkürzungen, ohne es zu bemerken. Da sei es hilfreich, sich zu überlegen, ob Schwerverständliches wirklich nötig sei. Wenn wir nämlich nicht verstanden würden, traue man uns auch nicht. Deshalb sei es so wichtig, sich Gedanken zu machen, wo Fachbegriffe zu erklären seien, bei Anglizismen nach guten deutschen Entsprechungen zu suchen, wenn es sie gäbe.
Der 3. Buchstabe steht für stimulieren. Sprechen Sie so, dass man Ihnen gerne zuhört! Wem gerne zugehört werde, dem werde auch gut zugehört.
Der letzte Buchstabe stehe für Struktur. Räumen Sie Ihre Gedanken auf! Das seine Zuhörer merken zu lassen, sei wichtig. Das gelinge z.B. mittels einer Aufzählung: Erstens das, zweitens das, etc. Dann könne der Empfänger des Gesagten leichter folgen, Informationen würden den Zuhörer erreichen. Informationen, so Borbonus, sei ein so schöner Begriff dafür, dass in jemandem etwas geformt werde, eine Erkenntnis, eine Anschauung, eine Überzeugung.
Anschließend gab Borbonus noch ein paar Tipps, wie sich Feinde der Klarheit reduzieren ließen. Es gehe z.B. darum, Nebensatzkonstruktionen zu vermeiden. Es gebe einen riesigen Unterschied zwischen gesprochener und geschriebener Sprache. Letztere könne durchaus Nebensätze enthalten, da Leser, wenn sie etwas nicht verstünden, den Satz einfach noch einmal lesen könnten. Das gehe beim gesprochenen Wort nicht. Also, so seine Schlussfolgerung: „Fragen Sie alle ihre Kommas, ob sie nicht lieber Punkte werden wollen!“
Außerdem solle man Euphemismen, also Beschönigungen hinterfragen, die von Borbonus so genannte „Wellness-Sprache“. Deutschen Führungskräften sei über Jahrzehnte eingetrichtert worden, sie dürften das Wort „Probleme“ nicht mehr sagen. Stattdessen sei von „Herausforderungen“ zu reden, was die absurde Folge habe, dass wann immer von Herausforderungen gesprochen werde, immer gehört werde „Oh, es gibt ein Problem“.
Abschließend sprach René Borbonus von einem Treffen mit Ärzten, auf dem ihm geschildert worden sei, wie Patienten mit einer schrecklichen Diagnose umgingen. In dem Moment der bitteren Klarheit seien die Patienten viel stabiler als in den ganzen vorhergehenden Wochen und Monaten der Unklarheit.
Klarheit, so sein Fazit, auch wenn sie manchmal sehr schmerzhaft sei, helfe uns weiter. Sie werde außerdem mit Vertrauen honoriert.
Klarheit, nicht Ruppigkeit
In der anschließenden Besprechung des Gehörten, wies Maria darauf hin, wie wichtig die innere Klarheit sei, die dazu führe, dass andere einem gerne zuhörten. Das sehe sie z.B. im Umgang mit Azubis als wichtig an. Junge Leute würden durch Klarheit nicht verschreckt. Sie hätten stattdessen Wertschätzung für Klarheit. Es gehe darum, dass sich die Verantwortlichen im Umgang mit Azubis den Unterschied bewusst machten, der zwischen Klarheit und Ruppigkeit bestehe.
So wenig Wörter wie möglich
Jabin gab einen Hinweis seines Professors für Wahrnehmung und Kognition weiter, nach dem der „Gedanken-Worte-Quotient“ niedrig zu halten sei. Wenn also etwas vermittelt werden solle, dann mit so wenig Wörtern wie möglich. Jedes neue Wort löse eine neue Assoziation aus, also den Sprung zu einem neuen Gedanken, was den Zuhörenden „abdriften“ lasse. Also: so wenig Wörter wie möglich!
So einfach wie möglich
Dann bezog sich Jabin auf „Die Feuerzangenbowle“, um das Thema Einfachheit zu vertiefen. Der Physiklehrer Bömmel fragt in dem Film zu Beginn seiner Stunde „Wat is’n Dampfmaschin?“ Übertragen auf den Alltag bedeute das, alles, was zu erklären sei, einfach zu erklären, nicht durch Kompliziertheit eine Show zu machen, um sich als besonders klug hinzustellen. Kompliziertheit schaffe Distanz.
Klarer in der Zielbestimmung werden
Klarheit vermeide Missverständnisse, so Maria, und man komme so schneller ans Ziel. Wer z.B. ein Puzzle lösen wolle, der könne die Mühe und die aufgewendete Zeit deutlich verringern, wenn das Gesamtbild als Vorlage präsent sei. Das sei Führungskräften zu wünschen: klarer in der Zielbestimmung zu werden. So wisse jeder im Team, was von ihm bis wann erwartet werde.
Teammeetings klar sein lassen
Martin wies auf Teammeetings hin. Da gebe es durchaus erleuchtende Treffen, nach denen aber nicht klar sei, wer, was zu tun habe. Jabin illustrierte die negativen Folgen von Unklarheit anhand einer eigenen Erfahrung. Als er versuchte einen Termin zu verlegen, bekam er keine eindeutige Reaktion. Auf diese Weise sei viel Zeit und Energie verloren gegangen, z.B. durch das Warten auf eine Reaktion und durch die Notwendigkeit einer erneuten Nachfrage.
Gründe für Schwerfälligkeit bei Entscheidungen
Jabin nannte zwei Gründe dafür, warum es Menschen schwer fällt, Entscheidungen zu treffen. Erstens seien sie sich nicht sicher, was wirklich die richtige Entscheidung sei. Wenn man das genau betrachte, dann sei das ein Irrtum, denn selten gebe es eindeutig falsche Entscheidungen, weil es fast immer um ein Abwägen positiver und negativer Folgen gehe. Zweitens sorgen sich Menschen um die Folgen, die die Entscheidung, die sie treffen, für andere haben könnte. In Wirklichkeit sei es jedoch so, dass das Sich-nicht-entscheiden-Können bei den Beteiligten zu mehr Leid führe.
Warum sich Führungskräfte um Entscheidungen drücken
Wo liegen die Gründe für den Mangel an Entscheidungsfreude bei Führungskräften? Maria nannte den Punkt, dass eine Entscheidung bedeute, Verantwortung auf sich zu übernehmen. Davor hätten viele Angst. Sie hätten in der Vergangenheit Entscheidungen getroffen, die sich als „verkehrt“ heraus gestellt hätten. Sie hätten also Schuld an etwas gehabt und seien in den „Genuss der deutschen Fehlerkultur“ gekommen. Keine Entscheidung zu treffen sei natürlich in Wirklichkeit auch eine Entscheidung, die einen Effekt auf die Mitarbeitenden habe. In der aktuellen Situation des Kfz-Gewerbes mit hoher Fluktuation, einem Abwandern von Fachkräften zu Mitbewerbern oder in andere Branchen, herrsche die Angst vor, durch Klarheit wichtige Mitarbeiter vor den Kopf zu stoßen und sie dadurch zu verlieren. Dabei gehe es darum, sich über die eigenen Position, den eigenen Anspruch klar zu werden, sich dann die Position des Gegenüber anzusehen und dann zu schauen, wie ein gemeinsamer Weg aussehen könne.
Was tun, wenn es möglicherweise „weh tut“?
Jabin betonte, dass wer Schmerz beim Gegenüber vermeide, auch Klarheit vermeide, weil er Dinge, die angesprochen werden müssten, nicht anspreche. In solchen Momenten sei es gut, sich vorzunehmen, „mit beiden Händen zu sprechen“: „Mit der einen Hand weise ich ab, mache ich klar ‚So geht das nicht‘. Die andere Hand bleibt dagegen offen. und betont, dass die Zusammenarbeit weiterhin aufrecht erhalten werden soll. Und das funktioniert. Wir Menschen können die Gleichzeitigkeit dieser beiden Botschaften aushalten. Wir können unterschiedliche Auffassungen haben und trotzdem eine gute Beziehung zueinander.“
Unangenehmes vorher ankündigen
Jabin nannte noch einen Kniff, um es dem Gegenüber leichter zu machen, etwas Schmerzhaftes auszuhalten: „Wenn ich etwas Unangenehmes zu sagen habe, dann kündige ich es vorher an, mit einer Formulierung, wie ‚Das, was ich dir jetzt sagen muss, ist sicher schmerzlich für dich.‘ Das gibt der Person zwei Sekunden, sich auf das Kommende vorzubereiten. Oft reagiert die Person sogar erleichtert und sagt hinterher ‚Ach, das war doch gar nicht so schlimm!‘“
Klarheit eröffnet Chancen zur Weiterentwicklung
Maria fügte hinzu, dass es den schönen Satz gebe „Die Wahrheit ist dem Menschen zumutbar.“ Wenn es einer Führungskraft in einem Personalentwicklungsgespräch an Klarheit mangele, dann enthalte sie dem Mitarbeiter eine Chance zur Weiterentwicklung vor. Das könne, so Martin, ja auch eine Abmachung sein, die die Führungskräfte mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern treffen könnten: die ausdrückliche Erlaubnis, dem anderen ein „Spiegel“ zu sein. Dann werde niemand „ungefragt in den Vorgarten des anderen springen“, wodurch schnelle Abwehrreaktionen vermieden würden.
Die Reaktion der Mitarbeiter auf Mehrdeutigkeit
Mehrdeutigkeit entstehe z.B. in Unternehmen, in denen es mehrere Geschäftsführer gebe, vielleicht aus unterschiedlichen Generationen. Da gebe es mglw. mehrdeutige Botschaften, was zu Irritationen führe. In der Konsequenz zögen sich Mitarbeiter vielleicht zurück oder sie stellten sich auf eine Seite, was wiederum zu Spannungen und einer Gefährdung der Bindung führen könne.
Wieso ist Klarheit im täglichen Arbeitsprozess wichtig
Die eine Abteilung hat Verantwortung für diesen Bereich, die andere führt den Arbeitsprozess dann weiter. Das ist das Gute an Prozessen. Sie bringen Klarheit. Wenn z.B. ein. Kunde ins Autohaus kommt und ein „komisches Geräusch“ meldet, dann wird das von der Service-Annahme aufgenommen. Wenn es dann aber auf dem Auftrag nur heißt „Auto macht Geräusche“, dann ist das oft für den Werkstattmitarbeiter nicht ausreichend, denn es kann ja alles Mögliche bedeuten. Das sorgt für Verzögerung, für Frustration und vielleicht auch dafür, dass der Auftrag nicht richtig bearbeitet wird. Am Ende ist dann auch der Kunde unzufrieden. Eine klare Diagnose am Anfang hilft, diese negativen Konsequenzen zu vermeiden.

 

Dritter Tag: Storytelling oder „Botschaften ans Herz“

Was macht eine gute Geschichte aus? Auf diese Frage von Maria antwortete Jabin mit einer Gemeinsamkeit, die alle guten Geschichten hätten: Im Mittelpunkt stünde eine Heldin oder ein Held, die auf ihrem Lebensweg neben Gutem auch Schwierigkeiten begegne, durch diese hindurchgehe und am Ende ein anderer Mensch geworden sei. Untersuchungen hätten gezeigt, dass dies die Gemeinsamkeit erfolgreicher Bücher oder Filme sei.
Eine wahre Geschichte
Ein Beispiel für eine gute Geschichte aus dem direkten beruflichen Umfeld brachte Martin. Sie handelt von Björn Bigga, Vorsitzender des Berufsbildungsausschusses im Landesverband. Er musste sich durch die Hauptschule und durch die anschließende Ausbildung in einem Autohaus kämpfen. Trotz größerer Hindernisse schaffte er jeweils seinen Abschluss. Sein Lehrbetrieb meldete den Jung-Gesellen zum Praktischen Leistungswettbewerb an, den Bigga gewann. Wenig später ging er als Landesmeister in den Bundeswettbewerb und gewann wieder. Es folgte ein 4-Länder-Wettkampf und erneut hieß der Sieger Björn Bigga. Damit war er qualifiziert für die World Skills, die Olympiade der Berufe, die in Kanada stattfand. Hier erreichte er trotz einer Erkrankung einen hervorragenden 6. Platz. Mittlerweile ist er in dem Autohaus, in dem er seine Lehre machte, Geschäftsführer.
Je nachdem, welcher Fokus gewählt werde, müsse die Geschichte anders erzählt werden. Für einen Schüler, der keine Lust auf Schule habe, anders als für den Azubi, der nicht wisse, ob der gewählte Lehrberuf der richtige sei und wieder anders, wenn es um ehrenamtliches Engagement gehe. Letzteren Impuls bekam Björn Bigga nämlich durch die Wettbewerbe, an denen er als junger Mann teilnahm. Die Prüfer waren ehrenamtlich tätig. Sie prüften in ihrer Freizeit. Aus Dankbarkeit dafür, dass ihm dieses Engagement eine erfolgreiche berufliche Laufbahn ermöglicht hatte, engagiert sich Björn Bigga heute sowohl auf Landes- als auch auf Bundesebene ehrenamtlich.
Wem will ich die Geschichte erzählen?
Mit diesem Beispiel ließ sich schon eine erste wichtige Lektion für gutes Storytelling, für das Gute-Geschichten-Erzählen identifizieren: Der Erzähler sollte wissen, warum er die Geschichte erzähle und dabei das Publikum im Auge behalten. Also laute die Frage an sich selbst: „Warum will ich wem eine Geschichte erzählen?“
Weitere Tipps gab es wieder von René Borbonus. Und er begann mit einer eigenen Geschichte. In der Corona-Zeit gab es für ihn als Trainer und Seminarleiter sowie für seine 16 Mitarbeiter plötzlich nichts zu tun. Natürlich sollte die Botschaft, die er an seine Belegschaft richten wollte, lauten: „In Krisenzeiten muss man sich auf den Hosenboden setzen, kreativ werden, neue Konzepte entwickeln, die in diesen neuen Zeiten funktionieren.“
Gerade zu der Zeit fiel ihm ein Artikel des Wochenmagazins „Die Zeit“ in die Hände. In dem ging es um einen Räuchermännchen-Hersteller. Sein Geschäftsmodell war einfach: 11 Monate lang wurden die Räuchermännchen hergestellt und dann auf dem Weihnachtsmarkt verkauft. 2020 wurden alle Weihnachtsmärkte abgesagt, die Produktion eines ganzen Jahres ließ sich nicht so wie üblich verkaufen. Da er „keine Lust auf Insolvenz“ hatte, beschloss er, seine Räuchermännchen online zu verkaufen.
Räuchermännchen mit besonderen Eigenschaften
An sich eine gute Idee, allerdings gab es zwei grundsätzliche Schwierigkeiten: Erstens kaufe niemand Räuchermännchen online. „Üblicherweise“, so René Borbonus, „geht jemand auf den Weihnachtsmarkt, trinkt ein paar Glühwein zu viel und findet plötzlich Räuchermännchen attraktiv.“ Zweitens wisse niemand, dass es die auch online zu kaufen gebe. Niemand wache morgens auf und sage „Heute recherchiere ich mal, ob man Räuchermännchen auch online kaufen kann.“
Daraus folgte für den Unternehmer der Schluss. „Ich muss ein Räuchermännchen herstellen, über das sich die Leute unterhalten.“ Seine Idee: Er baute ein Christian-Drosten-Räuchermännchen. Der Virologe qualmend auf einem Corona-Virus sitzend. Die Deutschen waren elektrisiert. Diejenigen, die Drosten gut fanden, hatten einen Fan-Artikel, die, die ihn blöd fanden, eine prima Metapher nach dem Motto „Da kommt nur heiße Luft aus dem Mund!“ Das Ganze „explodierte“, ging viral, die Leute sprachen und schrieben darüber, das Fernsehen berichtete und der Hersteller vervielfachte seinen Umsatz.
Auch René Borbonus kaufte sich ein solches Räuchermännchen, erzählte seinen Angestellten die dazugehörige Geschichte und plötzlich war „der Spirit da, die zündende Idee im Raum“ und die Antwort auf die Frage „Warum erzähle ich euch all das?“ Die Botschaft „In schwierigen Zeiten ist Kreativität gefordert“ bekam durch die Geschichte vom Räuchermännchen-Produzenten ein komplett anderes Gewicht.
Botschaften unter die Haut
Das kann Storytelling. Sie kann Botschaften unter die Haut, ins Herz, in den Kopf bringen und das so, dass sie auch bleiben. Botschaften werden durch Storytelling nicht neu kreiert, aber sie gelangen dadurch ins Herz. Jorge Bucai habe dies einmal wunderbar ausgedrücket: „Kindern erzählen wir Geschichten, damit sie einschlafen, Erwachsenen, damit sie aufwachen.“ Wir bekämen „unheimlich viel mehr Rückenwind“ für unsere Botschaften, wenn wir sie durch Geschichten flankierten.
Borbonus’ Fazit lautete: „Suchen Sie Geschichten. Gute Redner gehen mit offenen Augen durch die Welt, wie andere auch. Sie lesen, schauen fern, fragen sich aber immer wieder ‚Was hat das mit meinen Themen.zu tun?‘“
Wir redeten nämlich meist über ähnliche Dinge, z.B. über Ziele, über Veränderungen und über Sicherheit. Zu diesen großen Themen Geschichten zu finden, sei die Herausforderung. Das müssten keine umfangreichen Erzählungen sein, es reichten manchmal auch bildhafte Vergleiche., Analogien, Metaphern, Gleichnisse. Wer diese Mittel einzusetzen wisse, der könne für Themen begeistern, die auf den ersten Blick langweilig zu sein scheinen. Metin Tolan, Präsident der Uni Göttingen, erkläre das Phänomen des Luftwiderstands bspw. mittels einer Szene aus einem James-Bond-Film. Und damit höre man ganz anders zu, was zeige, wie wichtig Storytelling sei.
5 Kriterien, um im Gedächtnis zu bleiben
Borbonus nannte anschließend fünf Kriterien für eine dauerhaft im Gedächtnis bleibende Geschichte, Kriterien, die auch dazu dienen könnten, eigene Geschichten umzuformen. Ursprünglich kämen diese Kriterien aus dem Marketing, sie seien von den Autoren Chip und Dan Heath vertieft worden.

  • Die Geschichte muss einfach sein! Komplizierte Geschichten können wir nicht behalten.
  • Die Geschichte muss möglichst konkret sein! Mit Abstraktem wie Digitalisierung, Disruption, Serviceorientierung, Wertschöpfung, Nachhaltigkeit täten Menschen sich schwer.
  • Die Geschichte muss glaubwürdig sein! Deshalb sollte am besten eine wahre Geschichte erzählt werden.
  • Die Geschichte muss unerwartet sein! Wenn uns etwas überrascht, dann bleibt es im Gedächtnis.
  • Die Geschichte muss emotional sein!

Machen Sie an Ihre Geschichte möglichst viele Haken!
Anhand einer Geschichte, die sich in einem US-Bundesstaat ereignete, machte Borbonus die Wichtigkeit der fünf Kriterien deutlich. Ein Mann lernte in einer Bar eine attraktive Frau kennen, sie gingen auf sein Zimmer, tranken etwas und ab da hatte der Mann einen kompletten Filmriss. Er wachte voller Schmerzen in der Badewanne auf und wusste nicht, wie er dort hingekommen war. Er rief den Notruf, wo ihm nur zwei Fragen gestellt wurden, denn das Personal kannte offensichtlich eine solche Geschichte. Ihm seien KO-Tropfen verabreicht und danach eine Niere entfernt worden. Diese Geschichte ist nicht wirklich passiert, aber sie wurde zu einer „urban legend“, eine Geschichte, die nicht mehr einzufangen war. Sie verbreitete sich wie ein Lauffeuer, es wurden Pressekonferenzen einberufen, um die klare Botschaft rüberzubringen „Die Geschichte ist nicht passiert!“ Sie habe trotzdem einen gewaltigen Effekt gehabt – die Seitensprung-Rate sei in dieser Zeit deutlich nach unten gegangen.
Warum habe die Geschichte funktioniert? Sie sei einfach, konkret, unerwartet und emotional. Glaubwürdig nicht für den, der medizinische Kenntnisse besitze. Aber an 4 der 5 Kriterien könne ein Haken gemacht werden.
Das Wort stirbt, wenn wir es nicht teilen!
Daher der Appell: Gehen Sie mit offenen Augen durch die Welt und erzählen Sie Menschen mehr Geschichten, die auf Ihre Botschaft einzahlen. Alle Menschen, egal, wie alt sie sind, egal, woher sie kommen, lieben Geschichten. Gute Rednerinnen und Redner waren immer gute Geschichten-Erzählerinnen und -Erzähler. Es sei also, so Borbonus, eine wichtige Fähigkeit das Storytelling – und diesen Grund fügte er hinzu – „Das Wort stirbt, wenn wir es nicht miteinander teilen!“
In der anschließenden Diskussion wurden diese Ideen vertieft. Jabin antwortete auf Marias Frage, warum gute Geschichten funktionierten, dass sie eine Hilfe seien, um die Komplexität der Welt zu reduzieren.
Zahlen fühlt man nicht
Sind Zahlen, Daten, Fakten, die man in einem Diagramm darstellen kann, nicht einfach, lautete die Frage von Maria. Die Geschichten von Menschen, so Jabin, seien eine gute Möglichkeit sich zu reflektieren, sich zu fragen „Wie hätte ich in dieser Situation gehandelt“. Dadurch bestehe die Möglichkeit Emotionen zu entwickeln, was durch Zahlen nicht in dem Maße möglich sei. Lange bevor es Schriftsprache gegeben habe, hätten sich Menschen Geschichten erzählt: „Darauf springen wir bis heute gut an. Zahlen dagegen, die fühlt man nicht!“
Wo ist das Storytelling im Kfz-Gewerbe besonders wichtig? Immer dann, wenn ich Menschen bewegen will, was eben auch durch einfache Vergleiche möglich sei. Auch wenn die Belegschaft eines Unternehmens auf mehrere Standorte verteilt sei, dann seien Geschichten eine Möglichkeit, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter miteinander zu verbinden.
Geschichten erzeugen Verbindung
Martin brachte als praktisches Beispiel für das Storytelling eines großen Unternehmens Würth. Der Firmengründer Adolf Würth habe seinen Sohn Reinhold in die Lehre genommen. Sie hätten Schrauben unter ziemlich eingeschränkten Bedingungen verkauft. Direkt nach Abschluss der Lehre des Sohnes verstarb der Gründer Adolf Würth. Noch am Grab wird der junge Nachfolger gefragt, ob es denn mit dem Unternehmen überhaupt weitergehe. Das bejaht der Junior und mit viel Engagement, vielen Tugenden wie Fleiß, Klugheit, Vertragstreue kommt der Erfolg des Unternehmens.
Diese Geschichte diene dem Unternehmen auch, um bei den Mitarbeitenden gewünschte Verhaltensweisen, wie eben Fleiß, Durchsetzungsvermögen, Klugheit anzuregen. „Geschichten“, so Martins Fazit, „können Menschen einen, sie können einem Unternehmen eine DNA vermitteln.“ Je größer also ein Unternehmen sei, desto wichtiger sei auch das Storytelling, das sei auch in der Kfz-Branche für jeden Betrieb wichtig. „Wehe dem“, so seine abschließenden Worte, „der nur die Geschichte seines Herstellers erzählen kann! Sobald ich nämlich meinen Herstellervertrag los bin, bin ich auch meine Geschichte los.“
Geschichten erzeugen Leitwerte
„Was aber“, so Maria, „wenn ich als Unternehmen keine Geschichte habe?“ Dann solle, antwortete Jabin, die Führungsebene, wenn sie Leitwerte vermitteln wolle, wie z.B. Pünktlichkeit, darauf schauen, anhand welches praktischen Beispiels die Wichtigkeit dieses Wertes vermittelt werden könne. Das könne auch eine Episode sein, in der eine gewünschte Eigenschaft nicht gezeigt wurde, und das mit großen negativen Konsequenzen.
Martin nahm die Gedanken auf und erzählte die Geschichte eines Kunden, der sein Fahrzeug über einen Händler verkaufen wollte. Unglücklicherweise wurde der Pkw auf dem Parkplatz des Händlers von Dieben komplett ausgeräumt. Die Versicherung kam für den Schaden auf, doch leider habe es bei der Reparatur erhebliche Mängel gegeben. Jeder der gemachten Fehler wurde vom Kunden benannt. Im Laufe der Zeit wanderte der Kunde mit seinen Beschwerden durch verschiedene Abteilungen des Unternehmens bis hin zur Geschäftsführerin. Jedes Mal wurde ihm deutlich gemacht, dass es nicht am Betrieb gelegen habe, dass es zu Fehlern gekommen sei. Auf Martins Frage an den Kunden, was er sich denn in dieser Situation gewünscht habe, sagte dieser knapp: „Eine Entschuldigung und ein paar Blumen für meine Frau.“
Mit diesem Beispiel für Storytelling zum Thema „Verbesserung der Serviceorientierung“ endete das dreitägige Führungsfrühstück.

Warum Führung so anspruchsvoll ist
Das „Zweite Sylter Führungsfrühstück“ lieferte Antworten

 

Was Führung so anspruchsvoll macht? Kurz gesagt es sind die Menschen – die Führenden und die Geführten. Das ist das Fazit des 2. Führungsfrühstücks, das sich vom 08. bis 10. Februar diesem Thema in drei digitalen Sitzungen von jeweils 30 Minuten widmete.

Unter Moderation von Martin Seydell, stellvertretender Geschäftsführer des Landesverbandes und Leiter der Führungsakademie Sylt, diskutierten Maria Scharrenberg und Jabin Kanczok, beide Trainer für die Führungsakademie, vor rund 100 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. An den drei Tagen stand jeweils eine andere Altersgruppe im Mittelpunkt. Zunächst die Jungen, dann diejenigen zwischen 30 und Mitte 50 und schließlich die „Alten“. Jede dieser Altersgruppen ist mit Klischees, mit Vorurteilen belegt, wie z.B. „Die Jungen von heute sind nicht mehr ausbildungsfähig“, „Die mittelalten, hochqualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordern ständig Gehaltserhöhungen“ und „Die Alten wollen nichts Neues lernen, sind nicht mehr belastbar und leisten weniger“.

Die Ausführungen der beiden Referenten räumten auf mit diesen immer wieder verbreiteten „Wahrheiten“. Die Zeiten haben sich geändert – klar. Junge Leute sind durch die selbstverständliche und beständige Nutzung elektronischer Medien vielen Einflüssen ausgesetzt. Nicht immer sind diese positiv, wie eine von Jabin Kanczok erwähnte kanadische Langzeitstudie mit 4.000 Jugendlichen bewies. Danach verstärkt der regelmäßige Gebrauch von Social Media depressive Verstimmungen, Gefühle von Wertlosigkeit und fördert sogar Suizidgedanken.

Junge Leute sind ausbildungsfähig

Was also ist zu tun? Maria Scharrenberg betonte, wie wichtig es ist, sich auf die jungen Leute einzulassen, ihren Wert zu erkennen, ihnen einen großen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Nicht auf Pauschalurteile zu setzen, sondern darauf, durch Interesse am Einzelnen individuelle Stärken zu erkennen, sie zu fördern und im Betrieb gewinnbringend einzusetzen, das müsse das Ziel der Ausbildung sein. Dafür sei ein beständiger Austausch notwendig, das Bemühen immer wieder ins Gespräch mit den jungen Menschen zu kommen und ihre Welt besser kennen zu lernen. Das schafften nur Ausbilderinnen und Ausbilder, die sich wirklich mit Freude dieser herausfordernden Aufgabe widmeten. Wer das tut, dem zeigt sich deutlich, wie ausbildungsfähig auch die „jungen Leute von heute“ sind!

Unterschiedliche Bindungsmotive

Am zweiten Tag ging es um die Bedürfnisse des sogenannten Mittelbaus. Die Mitarbeitenden in den „besten Jahren“ machen ebenfalls Führung zu einer anspruchsvollen Aufgabe. Anhand des Themas Bindung, das von Jörg Felfe, Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie intensiv bearbeitet worden ist, ließ Maria Scharrenberg erkennen, woher Forderungen nach Gehaltserhöhungen kommen. Sie können Ausdruck einer kalkulatorischen Bindung sein, d.h. die Fachkraft macht für sich eine Rechnung auf, an deren Ende sie, entscheidet, ob sich ein Verbleib in der Firma lohnt oder nicht. Nicht immer muss es Geld sein, es können auch andere Vorteile sein, ein kürzerer Arbeitsweg als bei der Konkurrenz oder ein stabiler Freundeskreis in der näheren Umgebung. Hier kommt es wieder auf einen vertrauensvollen Austausch an, einem echten Interesse am Gegenüber, das von großem Wert ist, wenn es dann in Verhandlungen geht.

Bei weitem nicht alle sind bei der Frage, was sie oder ihn an ein Unternehmen bindet, kühle Rechner. Es gibt – so die Forschungen Jörg Felfes – eben auch Menschen mit einem festen Wertesystem, zu dem bspw. Loyalität zählt, die ihr Team nicht im Stich lassen würden, um „ihr eigenes Ding zu machen“. Diese nennt Felfe normativ gebunden. Schließlich ist der dritte Bindungstyp die oder der affektiv Gebundene. Sie arbeiten bspw. für die Führungskraft aus echter Sympathie. So angenehm das ist, so sehr fordern affektiv Gebundene die Führungskräfte, denn diese müssen dafür sorgen, dass es auf der persönlichen Ebene keine Spannungen gibt, die die emotionale Bindung stören könnten.

„Die Alten“ sind wertvoll

In eindrucksvoller Weise räumte der dritte Tag mit gängigen Einschätzungen auf, die die älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betreffen. Maria Scharrenberg stellte dazu eine Studie der Universität Rostock vor, nach der es nicht stimmt, dass die Krankheitsanfälligkeit mit dem Alter zu-, eine positive Einstellung zur Arbeit und die Leistungsfähigkeit dagegen abnimmt. Zwar nehmen physische Fähigkeiten, z.B. die Muskelkraft oder die Leistung der Sinnesorgane tatsächlich ab, gleichzeitig aber nimmt die Kompetenz mit dem Alter zu, wenn es bspw. um häufig durchgeführte Tätigkeiten geht. Außerdem gibt es mit höherem Alter Zuwächse auf dem Gebiet der sogenannten Soft Skills: Ausdrucksvermögen, Selbstständigkeit, soziale Kompetenz, Verantwortungsbewusstsein und Ausgeglichenheit sind im Durchschnitt höher bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als bei ihren jüngeren Kolleginnen und Kollegen.

Worauf kommt es also an? Führungskräfte sollten die „Alten“ auf keinen Fall abschreiben, stattdessen ihre überdurchschnittlichen Kompetenzen nutzen und Rücksicht nehmen darauf, dass sie in einigen Bereichen nicht mehr so leicht zu begeistern sind. Warum ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die x-te technische Hersteller-Schulung schicken, wenn es nicht auch möglich ist, dafür einen Jüngeren zu gewinnen, der dann im Betrieb die gesammelten Informationen an die älteren Kollegen weitergibt?

Wieder sind also Führungskräfte gefordert, in einer guten Kommunikation mit den Älteren zu stehen und gemäß den individuellen Bedürfnissen nach Möglichkeiten zu suchen, wie Arbeit auch kurz vor der Rente noch als erfüllend wahrgenommen wird. Das wird eine klassische Win-win-Situation schaffen, denn der Betrieb profitiert ebenfalls davon.

Jabin Kanczok lieferte zum Abschluss noch eine von vielen Teilnehmerinnen und Teilnehmern sehr positiv aufgenommene Geschichte, die zum Nachdenken anregte. In kurzem forderte sie dazu auf, nicht zu vergessen, dass die menschliche Existenz endlich ist.

Viele Reaktionen aus dem Chat zeigten, wie sehr auch das 2. Sylter Führungsfrühstück praktische Unterstützung lieferte, um dieser anspruchsvollen Aufgabe besser gewachsen zu sein, der Aufgabe, jeder und jedem Geführten so gut wie möglich gerecht zu werden, sie als Individuen wahrzunehmen und zu schätzen.

Zusätzliche Informationen gibt es auf www.fuehrungsakademie-sylt.de. 

Die Resonanz bei den bis zu 100 Teilnehmenden war sehr positiv. Hier ein kleiner Überblick:

„War zum ersten mal dabei und hat mir auch sehr gut gefallen. Vielen Dank bis zum nächsten mal“
-TGrapp

„Vielen Dank für das sehr interessante Seminar. Mit einigen neuen Ideen und Denkanstößen.“
– Olaf Fackler

„Vielen Dank, war alles sehr informativ und interessant.“
– Florian Lübke

„Vielen Dank für vielen guten die Impulse. Das kurze Format von 30 Minuten macht es für mich leichter, es in den Arbeitstag zu integrieren. Danke und weiter so!“
– Nina Trimpop

„Vielen lieben Dank für die drei inhaltlich tollen Tage. Es regt an, neue Gedankenansätze nachzugehen.“
– Autohaus Hensel

„Danke! War echt interessant! Ich freue mich auf weitere Seminare.“
– Peter Graf

„Super – Wie ein tolles Seminar !!! Dank an Euch alle 😉“
– Norbert Kuhl

„Vielen Dank! Wieder sehr schöne Themen und gute Ansätze über die man etwas nachdenken kann. Die Kombination aus euch vieren ist toll! Freue mich auf das nächste Mal!“
– Melanie Langeloh

„Es ist verrückt, wie eine kleine Geschichte diesen 3.Tag so inhaltlich wertvoll hervorgehoben hat, vielen Dank dafür und die anderen Beiträge.“
– Daniela Mösezahl