An dieser Stelle noch einige Hinweise, die sich aus den Erfahrungen von Seminarteilnehmern des PiK-Projekts (bei Schulungen zum Thema Mitarbeiterführung) ergeben. Gerade in Betrieben, in denen die Firmengründer und/oder Patriarchen von „altem Schrot und Korn“ jahrelang oder sogar seit Jahrzehnten das Sagen hatten und in denen die Nachfolgegeneration Mitarbeitergespräche zu einer regelmäßigen Einrichtung machen möchte, wird immer wieder erlebt, wie schwer es ist, diesen Kulturwechsel herbeizuführen. Besonderer Widerstand („Ich hab nie solche Gespräche mit dem Chef geführt. Das klappte immer auch so! Warum also jetzt?“) kommt häufig von älteren Mitarbeitern. Nachfolger, die das immer wieder zu hören bekommen, lassen sich dann langsam „sturmreif schießen“ und geben schließlich auf.
Es darf in diesen Situationen nicht vergessen werden, dass nicht von heute auf morgen ein Vertrauensverhältnis entsteht. Ganz schwer haben es die, die als Söhne oder Töchter im elterlichen Betrieb gelernt haben und bei den „alten Hasen“ sozusagen noch auf dem Schoß saßen und nun das Sagen haben. Sich da Autorität zu verdienen dauert und das Bemühen, mit einem Vier-Augen-Gespräch Vertrauen aufzubauen, mag nicht sofort von Erfolg gekrönt sein. Die Erfahrungen in den Betrieben, wo dies gelungen ist, zeigen: Es ist eine gute Methode, bei den Mitarbeitern, die Vier-Augen-Gespräche bisher nur beim Einstellungsgespräch erlebt haben (das Jahre, wenn nicht Jahrzehnte zurückliegt), nicht sofort mit einem längeren Gespräch zu beginnen.
Vielmehr kann das in „homöopathischen Dosen“ langsam vorbereitet werden, indem vielleicht am Anfang nur ein kurzes Lob für eine gute Arbeit oder das Meistern einer schwierigen Situation steht. Weiter ist das Mitarbeitergespräch ein effektives Mittel, erfahrene Mitarbeiter systematisch in die Erarbeitung von Problemlösungen einzubinden. Auf diese Weise können die „grauen Eminenzen“ gewonnen werden. Gegen ihren Widerstand wird es nahezu unmöglich sein, Neues einzuführen. Immer wieder gilt es zu bedenken, dass Veränderungen für die meisten Menschen grundsätzlich negativ besetzt sind. Wie bereits erwähnt, macht uns die Hirnforschung auf dieses Phänomen aufmerksam und liefert auch eine Erklärung dafür. Routine, das Sich-Bewegen in vertrauten Bahnen, löst ein Wohlgefühl aus. Das hängt auch damit zusammen, dass unsere Hirne darauf aus sind, möglichst vorauszuberechnen, was als nächstes passiert. Das geht nun mal sehr viel leichter, wenn der Mensch sich auf vertrautem Terrain befindet.
Das Vertraute wird also grundsätzlich eher als gut bewertet, weil System 1, das schnelle Denken, immer Vorrang hat, immer zuerst einsetzt. Dieser Vorgang tritt sogar dann ein, wenn das Gewohnte objektiv schlechter ist als das Neue. Zwar haben Menschen meist den Wunsch nach Partizipation, sie wollen an Vorgängen im Betrieb beteiligt sein und nicht der Spielball von Vorgesetzten. So sollte es eigentlich von allen mit positiven Gefühlen aufgenommen werden, wenn nach dreißig Jahren autoritärer Führung eines Autohauses die Juniorin/der Junior einen partnerschaftlicheren Kurs einschlägt und dies z. B. durch Mitarbeiter-Gespräche deutlich macht. Und dann? Gibt es keine Begeisterung, sondern Ablehnung und von den älteren Mitarbeitern Gegrummel gegen den „neumodischen Kram“. In diesem Fall wird also deutlich, dass der Widerstand nicht das Ergebnis nüchternen Denkens ist, sondern ein Reflex, ein Reflex auf Neues, ausgelöst durch System 1.
Aus demselben Reflex werden in der Werkstatt neue Geräte abgelehnt, obwohl sie die Arbeit vereinfachen (dabei wird von denselben Personen, die die Einführung kritisieren, gerne mal in derber Weise über das „mangelhafte“ Werkzeug geschimpft), eine neue Software zur Lagerverwaltung bleibt unbenutzt und stattdessen wird mit handgeschriebenen Zetteln, die bei jedem Türöffnen durchs Büro fliegen, versucht, den Überblick zu bewahren, ein viel effektiveres Terminvergabesystem wird systematisch ignoriert – die Liste ließe sich endlos fortsetzen.
In dieser Situation droht dem engagierten Neuerer ernste Gefahr. Wenn es seiner Belegschaft jetzt gelingt, seine Veränderungsbemühungen zu torpedieren, dann wird ihn dies nicht nur in seiner Autorität dauerhaft schwächen, sondern ihm auch jeden weiteren Versuch der Neustrukturierung nahezu unmöglich machen. Wichtig ist es, sich schon im Voraus auf Widerstand einzustellen – etwas, das in der Euphorie über „tolle“ neue Ideen (einen partnerschaftlicheren Umgang miteinander z. B.) leicht vergessen wird, was wiederum die folgende Enttäuschung umso heftiger macht. Aus der Enttäuschung heraus kommt es dann leicht zu kommunikativen „Fehlgriffen“. Sarkasmus oder gar Wutausbrüche vor den Mitarbeitern schwächen die Position des Personalverantwortlichen weiter. Was ist also kommunikativ geschickt in solchen Situationen? Denjenigen, der Einwände bringt, durch Fragen zum Reden zu bringen. Warum taugt das neue Gerät nichts? Hat derjenige es schon mal ausprobiert? Mit welchem Ergebnis? Wieso sind fliegende Zettel effektiver bei der Verwaltung eines Lagers als eine Software? Was ist an dem neuen Terminvergabesystem störend? Was funktioniert ganz konkret nicht?
Weil die Angst vor Neuem ganz grundlegend hinter diesen Einwänden steckt, geht es auch darum, als Führungskraft in der Phase der ersten Umsetzung präsent zu sein – das muss nicht notwendigerweise buchstäblich sein, aber in dem Sinne, dass die Mitarbeiter mit dem Neuen nicht allein gelassen werden. Die Erfahrung aus den Betrieben in Schleswig-Holstein, die im Rahmen des PiK-Projekts Unterstützung erhielten, zeigt, dass es daran manchmal mangelt. Es gab in einigen Fällen weder eine klare Begründung, warum Dinge geändert werden sollten, noch wurde Mitarbeiter die Chance gegeben, sich dazu zu äußern. Und dann fehlte ein „technischer Support“, ein Ansprechpartner, der im Falle eines Problems Lösungen zeigen konnte. Das Gefühl des Allein-Gelassen-Werdens darf nicht aufkommen, denn das nährt das Empfinden, nur ein „armes Würstchen“ zu sein, das nie in Entscheidungen eingebunden wird und auszuführen hat, was „oben“ beschlossen wurde. Zusätzlich werden sich in Momenten, in denen Schwierigkeiten auftreten, natürlich immer Kollegen finden, die ja von vornherein gewusst haben, dass das Neue nicht funktionieren kann. So baut sich schnell eine Gruppe Unzufriedener auf, die das Klima im Betrieb nachhaltig beschädigen kann.
In diesem Zusammenhang noch ein Wort zu einem Phänomen, das – wie Unternehmer und Mitarbeiter mit Personalverantwortung in Seminaren berichten – auch in Kfz-Betrieben in Schleswig-Holstein existiert. Es findet eine Besprechung statt, in der es um eine Veränderung oder um ein Problem geht. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit sich zu äußern, die von einigen auch genutzt wird. Es gibt einen Beschluss, wie in Zukunft gehandelt werden soll. Dieser Änderung im bisherigen Verhalten stimmen alle Mitarbeiter dem Anschein nach vorbehaltlos zu. Die Führungskraft fragt ausdrücklich, ob noch jemand eine Bemerkung machen möchte. Danach wird die Besprechung beendet. Kaum ist die Führungskraft aus dem Raum, beginnt jemand damit, das Beschlossene zu kritisieren oder abfällige Bemerkungen über die Führungsebene zu machen. „Toxische Typen“ werden diese Personen passenderweise genannt. Wie lässt sich ihr zerstörerischer Einfluss auf die Belegschaft und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungspersonal minimieren?
In solchen Fällen wird deutlich, wie wichtig es ist, als Führungskraft „das Ohr an der Schiene“ zu haben, durch genaue Beobachtung und offene Kommunikation möglichst genau zu wissen, was los ist. Wer beobachtet und hinhört, wird diese Stimmungsvergifter identifizieren können. Es gibt dann nur zwei Möglichkeiten: die Trennung von einem solchen Mitarbeiter oder die konsequente Aufforderung, sich zu äußern. Wann immer die Person in einer Besprechung dabei ist, muss die Führungskraft sie dazu bringen, klar Stellung zu beziehen. Das muss vor der Gruppe geschehen. Auf diese Weise erfährt die Führungskraft, wie der Betreffende denkt, und kann entsprechend reagieren. Hat der „toxische Typ“ vor versammelter Mannschaft seine Zustimmung zu etwas gegeben, dann kann er hinterher nicht mehr dagegen Stimmung machen.
Wenn auf die Notwendigkeit hingewiesen wird, die Mitarbeiter dazu zu bringen sich zu äußern, dann brachten Teilnehmer an den Seminaren im Rahmen des PiK-Projekts häufig den Einwand, dass das nur zu endlosen Diskussionen führe. Wie lassen sich diese vermeiden? Nachdem das Für und Wider genannt worden ist, können diese Punkte in einem Protokoll schriftlich fixiert werden. Dann sollte die Führungskraft ein Datum festlegen, an dem auf die Ergebnisse der Neuerung geschaut wird. Dadurch lassen sich die Argumente auf ihre Stichhaltigkeit hin bewerten. Bei sinnvollen Änderungen werden die Resultate für sich sprechen, was die Position der Führungskraft stärken wird. Wenn es Änderungsbedarf gibt, dann können entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Gleichzeitig haben die Betroffenen aber die Gewissheit, dass ihre Bedenken ernst genommen wurden.
Bei allen Themen, die z. B. in einer Betriebsversammlung besprochen werden, gilt es, das Phänomen der Gruppendynamik zu beachten. In einer Gruppe von Personen gibt es immer einen oder mehrere, die die Führung haben oder sie übernehmen. Sie sorgen dafür, dass sich diejenigen, die sich meist im Hintergrund halten, weil sie eher introvertiert sind oder schüchtern, nicht äußern werden.
Möglicherweise haben sie auch Angst vor der Reaktion der „Alpha-Tiere“. Eine Führungskraft sollte aber die Meinung aller kennen. Was ist also zu tun? Ein persönliches Gespräch ist eine Möglichkeit. Was aber, wenn sich ein Mitarbeiter selbst in einem Vier-Augen-Gespräch nicht „outet“ – diesmal vielleicht, weil ihr/ihm die Chefin/der Chef gegenüber sitzt? Wie kann es gelingen, die Auffassung aller zu erhalten? Es könnten bei der Einführung einer Neuerung, bei einem bestehenden Problem, das der Lösung bedarf, die Mitarbeiter darum gebeten werden, ihre Gedanken schriftlich zu formulieren. Diese Zettel dürfen in einen „Kummerkasten“ eingeworfen werden. Ausdrücklich sollte die Möglichkeit gegeben sein, dies – wenn gewünscht – anonym tun zu können. Später kann dann im Rahmen eines Meetings die Führungskraft die einzelnen Vorschläge oder Bedenken moderieren, sie z. B. auf ein Flipchart schreiben und dann diskutieren lassen. Selbst wenn der/dem Personalverantwortlichen der Name derjenigen/desjenigen bekannt ist, sollte dieser auf keinen Fall genannt werden. Auf diese Weise wird das psychologische Phänomen der Unterdrückung von Meinungen in einer Gruppe weitgehend ausgeschaltet. Das ist deshalb generell der effektivste Weg für das berühmte Brainstorming – den Leuten die Möglichkeit einzuräumen, sich in einer stillen Minute (gerne auch zu Hause) über ein Problem oder eine Neuerung Gedanken zu machen, ohne dass sie dabei durch die Anwesenheit oder die Kommentare von Kollegen beeinflusst werden.
Wie stark der Wunsch nach Gewohntem und damit die Ablehnung von Veränderung ist, das hängt natürlich auch von der Persönlichkeit eines Menschen ab. Das in Kapitel 1/3 vorgestellte persolog® Persönlichkeits-Profil machte das deutlich. Im Rahmen der Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch ist es sinnvoll, darüber nachzudenken, welchem Typ die Führungskraft gegenüber sitzen wird. Das bestimmt wichtige Nuancen in der Führung des Gesprächs. Menschen, die auf der eher zurückhaltenden Seite anzutreffen sind (stetig und gewissenhaft), benötigen eine Ansprache, die stark darauf ausgerichtet ist, sie ins Gespräch zu ziehen. Die stärker Aufgeschlossenen (initiativ und dominant) werden grundsätzlich offener sein und schneller bereit, sich zu äußern. Wenn es z. B. darum geht Neuerungen zu kommunizieren, dann gibt es für die vier verschiedenen Grundtypen selbstverständlich verschiedene Formen der Gesprächsführung, ja selbst Unterschiede beim Inhalt.
Aufgabenorientierte D-Typen sind prinzipiell Neuerungen gegenüber sehr aufgeschlossen. Wenn sie als Herausforderungen daherkommen, in denen eine Konkurrenzsituation gegeben ist, dann wird das D-Typen anspornen. Die Gefahr besteht darin, dass eine zum dominanten Verhaltensstil neigende Person die mit ihr in einem Projekt zusammen arbeitenden Menschen nicht mitnimmt, sondern „links liegen“ lässt. Oft gibt sie ein schnelles Tempo vor und wird ungeduldig, wenn der Rest nicht so zügig ist. Das frustriert beide Seiten, D macht schließlich alles allein, und damit wird die Notwendigkeit aus den Augen verloren, das Projekt Veränderung gemeinsam zu gestalten. Eine Führungskraft, die in einem solchen Fall einem Mitarbeiter mit einer D-Ausprägung gegenüber sitzt, sollte also ganz stark betonen, wie wichtig es ist, dass eine Veränderung, ein Ziel, etc. von der gesamten Belegschaft erreicht werden muss. Wenn das gelingt, dann sind Menschen mit einer D-Ausprägung hervorragend geeignet, die Führungsebene bei der Einführung von Neuem, der Erreichung von Zielen und der Durchführung eines Projekts zu entlasten.
Ebenfalls aufgabenorientiert und zurückhaltend sind Mitarbeiter mit der vorherrschenden Eigenschaft G (gewissenhaft). Sie brauchen ganz allgemein gesprochen mehr Details, als die ebenfalls auf dieser Seite angesiedelten D-Typen, die eher sofort starten wollen, wenn das Ziel bekannt ist, ohne sich großartig um den Weg dahin zu kümmern. „G-Mitarbeiter“ wollen genau wissen warum, und sie wollen so viel wie möglich auch Antworten auf die Frage „Wie“ erhalten. Führungskräfte sollten dieses Informationsbedürfnis ihrer G-Mitarbeiter unbedingt stillen. Das bedeutet auch, auf das Gespräch gut vorbereitet zu sein. Wenn gewissenhafte Mitarbeiter eine Führungskraft erleben, die eher „schlampig“ z. B. in der Begründung der Notwendigkeit einer Veränderung ist, dann nimmt ihnen das von vornherein sehr viel Elan. Sie werden misstrauisch und machen sich selbst daran, das Ganze intensiv zu durchdenken. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass sie dabei eine Reihe von Gründen finden werden, warum das so nicht funktionieren kann, wie das „von oben“ angedacht worden ist. Sollten tatsächlich gewisse Details nicht geklärt sein, dann ist es sehr vorteilhaft, einen gewissenhaften Mitarbeiter einzubeziehen .Mit Fragen wie „Was gilt es in diesem Punkt noch zu bedenken“ oder „Wie ließe sich das Problem lösen“ ist es möglich, die eher zurückhaltende Person mit starkem G dazu zu bringen, sich zu öffnen.
Änderungen werden von initiativen Menschen grundsätzlich sehr viel eher begrüßt als von den drei anderen Persönlichkeitstypen. Da sie auf der menschenorientiert-bestimmten Seite anzutreffen sind, wird eine Führungskraft ohne größere Mühe herausbekommen, was die betreffende Person denkt. Hier mag die Herausforderung darin bestehen, die initiative Person zu fokussieren, sie klar auf das Ziel und den Weg dahin einzustellen. Dazu ist besondere Präzision in der Kommunikation notwendig. Der Führungsebene ist als Vorbereitung auf das Gespräch zu empfehlen, sich das Wesentliche kurz zu notieren, da ein vor Ideen sprühender initiativer Mensch in der Gefahr steht, das Ziel aus den Augen zu verlieren. Gehört die Führungskraft selbst zu diesem Persönlichkeitstyp, dann ist die Wahrscheinlichkeit besonders hoch, dass das Gespräch seinen eigentlichen Zweck verfehlt. Eine schriftliche Notiz wird diesen Fehler verhindern können. In jedem Fall sind initiative Menschen hervorragend geeignet, bei ihren Kolleginnen/Kollegen Begeisterung für ein anstehendes Projekt zu wecken.
Die aus dem persolog® Persönlichkeits-Profil noch fehlende Personengruppe ist die mit starker stetiger Ausprägung. Wie sich denken lässt, stellen für diese Mitarbeiter Veränderungen eine besondere Herausforderung dar. Noch stärker als andere werden sie diese eher vermeiden wollen. Da sie zwar eine Menschenorientierung besitzen, aber eher zurückhaltend sind, benötigt die Führungskraft Fingerspitzengefühl, um durch offene Kommunikation die bestehenden Bedenken zu erkennen. Zeit ist notwendig, damit durch die ausführliche Darstellung der Gründe für die geplanten Neuerungen die inneren Widerstände der Person mit starkem S ausgeräumt werden können. Dieser höhere Aufwand lohnt sich, denn wenn stetige Personen von der Notwendigkeit zur Veränderung überzeugt worden sind, dann werden sie konstant auf die Erreichung des Ziels hinarbeiten. Ihre Menschenorientierung macht sie zu Teamplayern. Wenn also Veränderungsprozesse eingeleitet werden, dann eignen sich S-Mitarbeiter dafür, die Kolleginnen/Kollegen zur Mitarbeit zu gewinnen, die sonst eher dazu neigen, sich „raus zu halten“.
Beide Modelle, das, das die vier Seiten einer Nachricht beschreibt (F. Schulz von Thun), und das der vier Persönlichkeitstypen verdeutlichen in eindrucksvoller Weise, wie komplex Kommunikation ist. Selbstverständlich werden die Modelle dem einzelnen Menschen nicht gerecht. Das bedeutet, dass eine Führungskraft die Individualität jedes Mitarbeiters, für den sie/er Verantwortung trägt, in der Kommunikation berücksichtigen muss. Die vorgestellten Modelle sind dabei eine Hilfe. Worte sind, wie zu Beginn dieses Kapitels gesagt, mächtige Instrumente. Sie können den anderen beflügeln oder ihn niederdrücken, sie können dem Gegenüber angemessen sein oder nicht. Fehler werden passieren, aber wenn eine Kultur der offenen Kommunikation in dem Unternehmen durch die Führungsebene beständig gefördert wird, dann werden Missverständnisse schnell ausgeräumt werden. Mitarbeiter erhalten die Wertschätzung, die ihnen für ihre Arbeit gebührt, und haben nicht das Gefühl, dass „die da oben“ keine Ahnung haben von dem, was im Unternehmen passiert. Notwendige Veränderungen sind das Projekt aller, müssen nicht unter Drohungen „durchgepeitscht“ werden.
Eine solche Kultur zu etablieren kostet Zeit. Sie zu einem Teil seines schnellen Denkens, des Systems 1 zu machen, ist eine Aufgabe für ein ganzes Berufsleben. Führungskräfte, die sich dieser Aufgabe täglich stellen, werden Erfolg haben mit einem Team, das ihre Leitung schätzt.
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