In den Seminaren des PiK-Projekts, die sich dem Thema „Kundenorientierung“ widmeten, haben nahezu alle Teilnehmer ein Phänomen beschrieben, das sie kommunikativ immer wieder in schwierige Situationen bringt. Es geht um die leidigen Preisdiskussionen, die auf den Einwand des Kunden „Das ist zu teuer“ folgen. Sie sind ein herausragendes Beispiel dafür, wie wichtig es ist, das eigene Kommunikationsverhalten von Zeit zu Zeit zu überprüfen. Sonst kann es sein, dass man sich in einem „kommunikativen Teufelskreis“ befindet, der einem viel Kraft und auch die Freude an der Arbeit raubt. Bevor obiges Reizthema genauer analysiert und ein Ausweg aus dem Preisdiskussions-Dilemma gezeigt wird, soll zunächst eine Begriffsdefinition und die Vorstellung eines Kommunikationsmodells erfolgen.
Die Menschen, die um die Zeitenwende in der vom römischen Reich geprägten Welt lebten und Latein sprachen, verstanden unter dem Begriff „communicare“ den Austausch von Neuem und Wissenswertem. Sich daran zu erinnern, dass auf diesen Begriff das Wort Kommunikation zurückgeht, hilft darüber nachzudenken, was damit eigentlich gemeint ist: ein Austausch, der beiden Parteien nützt. Zwar ist es nie so einfach gewesen zu kommunizieren wie heute, doch das hat nicht unbedingt dazu geführt, Kommunikation grundlegend zu verbessern. Eher das Gegenteil ist zu vermuten. Wer sich in der lateinischen Welt der Zeitenwende auf den Weg machte, um mit jemandem zu kommunizieren, der nicht im selben Haus oder zumindest Dorf wohnte, der wird sich vorher genau überlegt haben, ob das, was er zu sagen hatte, die Mühe eines längeren Marsches oder – für die Privilegierten – einer Fahrt auf einem Eselskarren wert war.
Die immer noch am Ende eines Fluges nicht selten mitzuhörende Meldung von Mobiltelefonbesitzern „Bin eben gelandet, melde mich später“ lässt ahnen, dass ein geringer Aufwand der Qualität einer Sache nicht unbedingt förderlich ist. Im Folgenden wird die Kommunikation, die wir in unserem Leben quantitativ am meisten nutzen, ausgeblendet – die ohne Worte, also unsere Körpersprache (Mimik, Gestik, Körperhaltung), unsere Kleidung, die Tonlage unserer Stimme und – oft vergessen – unser Geruch. Stattdessen wird es um die verbale Kommunikation gehen. Worte sind mächtige Instrumente, die auf das Miteinander von Menschen einen entscheidenden Einfluss haben. Sie können das Gegenüber schweben lassen oder aber als schwere Gewichte auf seinen Schultern liegen, ihm im schlimmsten Fall jeden Antrieb rauben. Deshalb sind die Fragen „Wie rede ich mit meinen Mitarbeitern“ und „Welche Worte wähle ich“ solche, die sich Führungskräfte immer wieder stellen sollten. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf dieses Kapitels auch auf das Thema Mitarbeitergespräche weiter eingegangen werden.
Bevor anhand von Beispielen aus dem täglichen Leben – auch aus dem von Servicekräften in Autohäusern – konkret gezeigt wird, wie wichtig eine intensive Beschäftigung mit dem Thema Kommunikation ist, steht zunächst eine genauere Betrachtung dessen im Vordergrund, was geschieht, wenn wir (miteinander) reden. Als Basis für die folgenden Ausführungen dient das im Bereich der Kommunikationsanalyse sehr bekannte Modell des bis zu seiner Emeritierung 2009 an der Hamburger Universität lehrenden Professors Friedemann Schulz von Thun. Er nennt es das „Vier-Seiten-einer-Nachricht-Modell“ und in einer Erweiterung, die den Hörer mit einbezieht, das „Sender-Empfänger-Modell“ (Friedemann Schulz von Thun, Miteinander reden. Bd.1 Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. 48. Auflage Reinbek 2010).
Seine Grundthese, dass bei einer verbalen Äußerung grundsätzlich vier Ebenen berührt werden, macht er an einem Beispielsatz deutlich: „Die Ampel ist grün.“ Vom Sprecher ausgehend ist zunächst einmal eine Sachebene zu identifizieren, die Tatsache, dass eine Ampel auf grün gesprungen ist. Jedem, der sich gedanklich in die Situation begibt, in der obige Äußerung fällt, ist sofort klar, dass diese Information, die Sachebene, nur eine untergeordnete Rolle spielt, wenn ein Beifahrer diese Äußerung macht. Sehr viel stärker ist die Appellebene gewichtet, der Wunsch des Sprechers weiter zu kommen. Warum das so ist, das bleibt möglicherweise erst einmal verborgen. Zweifellos ist die sprechende Person ungeduldig, vielleicht hat sie einen dringenden Termin, vielleicht ist ihr der Fahrer in seinen Reaktion generell zu langsam. Was auch immer der Grund ist – der Sprechende verrät etwas über sich auf der Ebene, die Schulz von Thun als die Selbstoffenbarungs-Ebene bezeichnet; in einer Überarbeitung seines Modells wird sie Selbstkundgabe-Ebene genannt. Wenn die mitfahrende Person, wie oben angenommen, mit der in ihren Augen langen Reaktionszeit desjenigen am Lenkrad nicht zufrieden ist, dann hat das Auswirkungen auf die noch fehlende vierte Ebene, auf die Beziehungsebene. Im geschilderten Fall wird die Beziehungsebene ein ganz unterschiedliches Gewicht haben, je nachdem wie die beiden Personen zueinander stehen. Wenn z. B. ein Kunde in seinem absoluten Traumwagen sitzt, vom aufmerksamen Verkäufer eingelegt läuft die Lieblingsmusik des potentiellen Käufers, wiedergegeben von einem Sound-System der Spitzenklasse, dann mag es vorkommen, dass auf der Probefahrt der von den Eindrücken überwältigte Kunde den Blick zur Ampel vergisst. Wenn nicht Gefahr im Verzuge ist, sich eine lange Schlange gebildet hat o. ä., dann wird der Verkäufer sich kaum der Gefahr aussetzen, mit dem Satz „Die Ampel ist grün“ die positive Stimmung des Kunden zu stören.
Auch zwei Menschen in einer langjährigen Beziehung werden, wenn gerade eine angespannte Atmosphäre herrscht, genau abwägen, ob sie eine Verschärfung der Lage riskieren wollen, indem sie als Beifahrer obige Aussage machen werden. Zwei junge Männer dagegen, „dicke Kumpel“, müssen auch nicht den Bruchteil einer Sekunde überlegen. Sie können gefahrlos den anderen auf seine Unaufmerksamkeit hinweisen, häufig sogar noch robuster in der Wortwahl („Grüner wird’s nicht!“). Sie werden vom Gegenüber wahrscheinlich eine markige Replik bekommen, und weiter geht es, ohne dass für ihre Beziehung ein Schaden entstanden wäre.
Wenn in der graphischen Darstellung dieses Modells auch ein Quadrat verwendet wird, so bedeutet dies natürlich nicht, dass in einem gesprochenen Satz oder in einer Konversation die vier Ebenen quantitativ in derselben Weise auftreten. In einem Gespräch mit einem Kunden, in dem es bspw. um die Modalitäten eines Vertrags zur Finanzierung eines Fahrzeugs geht, werden im Verlauf der Konversation die Ebenen sehr unterschiedliches Gewicht erhalten. Vielleicht wird zu Beginn die Beziehungsebene Vorrang haben, um auf Seiten des Kunden Vertrauen aufzubauen. Dann mag es um Inhalte des Vertrags gehen, die Sachebene wird also eine starke Rolle spielen. Gegen Ende des Gesprächs rückt dann der Verkäufer sinnvollerweise die Appellebene in den Vordergrund, vielleicht unterstützt durch eine klare Selbstkundgabe, wie „Ich hoffe, dass meine Ausführungen verständlich waren und Sie unser Angebot überzeugend finden.“
Die Anteile, die die einzelnen Ebenen haben, wechseln also ständig. Und nicht nur das. Sie sind auch unterschiedlich ausgeprägt, je nachdem wie ein Mensch „tickt“. Es gibt Menschen, die generell stark auf der Sachebene angesiedelt sind. Sie sprechen nicht nur mit einem, wie Schulz von Thun das nennt, sachlichen „Schnabel“, sondern hören auch auf diesem Ohr besonders gut. Wieder bringt der Autor ein Beispiel, um seine Aussage zu illustrieren. Jemand hat zu einem Abendessen eingeladen. Beim Blick auf die Uhr stellt der Gastgeber fest, dass es schon nach Mitternacht ist. Mit der Feststellung „Das war ein schöner Abend“ bereitet er das Ende des Zusammenseins vor. Für seinen sachorientierten Gast ist diese Aufforderung „durch die Blume“ möglicherweise nicht ausreichend. Vielleicht wird er nur mit einem „Ja, ein wirklich schöner Abend“ reagieren und sitzen bleiben. Ein sachorientierter Mensch wird sich nicht vor den Kopf gestoßen fühlen mit einer direkten Ansprache in der Art „Oh, es ist schon sehr spät. Wir müssen diesen schönen Abend jetzt leider beenden, da ich morgen wieder früh raus muss“.
Bei einem stark beziehungsorientierten Gast wäre eine solche Aussage meist zu direkt. Er würde darüber nachdenken, was denn den Gastgeber bewogen hat, so abrupt den Abend zu beenden und würde vielleicht bei sich die Schuld für das plötzliche Ende des Zusammenseins suchen. Eine solche Person würde auf Aussagen durch die Blume sofort reagieren, genauso wie ein Mensch mit einem starken Appell-Ohr.
Wozu diese theoretischen Überlegungen? Wozu ein solches Kommunikationsmodell? Es wird deutlich, wie vielschichtig Kommunikation ist, wie leicht Missverständnisse entstehen können – Erfahrungen, die Menschen jeden Tag machen. Es ist nicht selten so, dass einer der Gesprächspartner auf der einen Ebene sendet oder mit einem „Schnabel“ redet und der andere auf einem ganz anderen Ohr hört. Auch das stellt Schulz von Thun durch ein einprägsames Fallbeispiel heraus. Eine Frau gibt sich viel Mühe mit einem Abendessen, um ihrem Partner eine Freude zu machen und so etwas für die Beziehung zu tun. Sie kocht „Königsberger Klopse“, zu denen in der Sauce die obligatorischen Kapern gehören. Der Mann, der das Gericht noch nie gegessen hat, fragt –
sicher nicht sehr geschickt in seiner Wortwahl – „Was ist das da Grünes in der Sauce“. Er wünscht tatsächlich eine Information, sendet auf der Sachebene, doch seine Partnerin hat ihr „Beziehungsohr“ geöffnet und so erscheint ihr die Frage provozierend. Ihre Antwort „Wenn‘s Dir nicht schmeckt, geh‘ doch zum Italiener“ verrät Enttäuschung und Wut. In diesem Moment ist von beiden Seiten sehr viel Feingefühl erforderlich, damit der Kommunikation wieder eine positive Richtung gegeben werden kann.
Um zu verdeutlichen, wie sehr Kommunikation über das Gesagte hinausgeht, wird gerne auch das Beispiel eines Eisbergs genutzt. Tatsächlich verdeutlicht dieses Bild: In der Kommunikation macht in vielen Fällen das Nicht-Gesagte einen erheblichen Anteil aus. Oft ist aber gerade das, was nicht geäußert wurde, wichtig. Wer nicht spekulieren und damit Missverständnisse provozieren möchte, dem bleibt als einzige Möglichkeit, um „unter die Wasseroberfläche zu tauchen“, das Gegenüber zum Reden zu bringen. Je mehr die Partner einander an Informationen geben, desto geringer ist die Gefahr einer gestörten Kommunikation, und je weniger Menschen sich kennen, desto wichtiger ist es, durch Fragen sicher zu stellen, dass das, was wichtig ist, beim Gegenüber tatsächlich angekommen ist. Das ist zweifellos eine Banalität. Wie leicht es allerdings ist, sich in der Kommunikation immer wieder in eine Sackgasse zu begeben, zeigt ein Beispiel aus dem Berufsalltag von Servicekräften der Autobranche. Es verdeutlicht auch die Notwendigkeit, sich immer wieder über das eigene Kommunikationsverhalten Gedanken zu machen, zu überprüfen, ob die über die Jahre erworbenen Reflexe den Gesprächspartnern angemessen sind.
Mitarbeiter in Autohäusern (natürlich auch in anderen Branchen) geraten sehr häufig in Preisdiskussionen, wenn von Seiten des Kunden der Einwand „Das ist zu teuer“ vorgebracht wird. Auf diesen Vorwurf reagiert das Personal in vielen Fällen mit dem Versuch, den Kunden mittels eines Nachlasses gnädig zu stimmen. Warum? Nun, es wird einfach davon ausgegangen, dass dahinter der Appell steht „Mach es billiger“. Wer jedoch intensiver über die spezifische Situation nachdenkt, in der eine solche Äußerung gemacht wird, der kommt zu dem Schluss, dass in der überwiegenden Zahl aller Fälle etwas anderes vom Kunden gewünscht wird, eine Erklärung nämlich.
Für diejenigen, die nicht vom Fach sind, ist es schlicht nicht oder nur sehr schwer nachzuvollziehen, warum bspw. eine Inspektion die Summe X kostet, zumal die Idee vorherrschen mag, bei der Inspektion handele es sich um einen besseren Ölwechsel, bei dem auch noch mal ein schneller Blick unter die Haube geworfen wird. Welche Leistungen aber im Umfang einer Inspektion enthalten sind, warum die von namhaften Herstellern stammenden Ersatzteile so viel teurer sind als „No-Name-Produkte“, das weiß der Kunde nicht. Wenn er in diesem Moment den Preis für die Dienstleistung erfährt, dann wird er reflexhaft mit obigem Vorwurf kommen.
Erfolgt dann auch noch flugs eine Reduzierung der Gesamtsumme, macht das das Unternehmen natürlich vollkommen unglaubwürdig. Wann immer also der Vorwurf kommt, der Preis sei übertrieben, muss unbedingt in einem ersten Schritt von Seiten des Personals, denjenigen, die das notwendige Fachwissen besitzen, eine Erklärung folgen, wie sich die Summe zusammensetzt. Dies ist umso mehr erforderlich, als in der Automobilbranche die seit vielen Jahren immer weiter um sich greifende „Rabattitis“ herrscht, durch die Fahrzeugverkäufe von satten Nachlässen begleitet werden. Damit findet ein fatales „Priming“ statt, wie in der Psychologie eine einem Ereignis vorhergehende „Voreinstellung“ genannt wird. Die Kunden in der Automobilbranche sind stark voreingestellt auf das Thema „Preisnachlass“ und machen dabei nicht den Unterschied zwischen dem Bezahlen eines Autos und dem einer Leistung. Die Mitarbeiter müssen das „ausbaden“. Von Seiten der Führungsebene ist es wichtig, dieses Phänomen klar zu erläutern. Wenn die Servicekräfte wissen, dass hinter der Beschwerde „Das ist zu teuer“ meistens nicht der Appell „Mach es billiger“, sondern der „Erklär‘s mir“ steckt, wird ihnen das den Umgang mit nörgelnden Kunden deutlich leichter machen.
Noch etwas zum Thema Vorwürfe. Friedemann Schulz von Thun erläutert in seinem Standardwerk „Miteinander reden. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation“, warum Menschen, wie in obiger Situation, mit Vorwürfen agieren. Auf diese Weise wird das Gegenüber gezwungen zu reagieren. Für den Sprecher wird damit eine bequeme Situation geschaffen, in der er erst einmal abwarten kann, was der Angesprochene tun wird. Obendrein eröffnet es die Möglichkeit, von sich und damit von eigenen Versäumnissen abzulenken. Oft berichten Teilnehmer in Seminaren zum Thema „Serviceorientierung“ davon, dass sie dem Kunden bei der Auftragsannahme „haarklein“ erklärt haben, was gemacht werden wird und wie sich daraus am Ende die zu zahlende Summe ergibt. Wenn es dann aber am nächsten Tag an das Bezahlen geht, dann kommt plötzlich obige Beschwerde über den zu hohen Preis. Diese lenkt möglicherweise davon ab, dass der Kunde am Vortag bei der Auftragsannahme und Leistungserklärung nicht aufmerksam war. Oder aber er hat es schlicht nicht verstanden. Wie auch immer, kaum jemand bringt dann die Größe auf zu sagen: „Entschuldigung. Ich war mit meinen Gedanken gestern woanders. Könnten Sie es mir bitte noch einmal erklären“. Noch weniger wird jemand, besonders Männer, wenn es um das Thema Auto geht, einräumen: „Sie haben es mir gestern so schön erklärt, aber ich habe es ehrlich gesagt nicht kapiert!“ Wenn es sich dann noch um eine Serviceassistentin handelt, wird sich endgültig kein Mann eine Blöße geben – mit einem Vorwurf lebt es sich in einer solchen Situation viel leichter.
Die Hirnforschung liefert obendrein gute Gründe, warum in der Kommunikation der Schlüssel für Kundenzufriedenheit zu finden ist. Vereinfacht gesagt können in dem Moment, in dem wir einen Preis bezahlen müssen, zwei verschiedene Bereiche in unserem Hirn aktiviert werden: das Schmerz- oder das Lustzentrum. Wie sich denken lässt, wird das Schmerzzentrum dann aktiv, wenn der Preis vom Bezahlenden als unangemessen angesehen wird. Das Hirn sendet eine Fehlermeldung und der Mensch reagiert dementsprechend. Um diesen Schmerz des Bezahlens zu überwinden, braucht ein Mensch gute Argumente. Mit anderen Worten: Die zu zahlende Summe muss zuvor innerlich abgenickt werden, sonst wird es Widerstand geben. Solange ein Kunde sich verbal äußert – und sei es mit einem Vorwurf –, räumt er dem Dienstleister immerhin noch die Chance ein, eine Erklärung zu liefern, Argumente für die Angemessenheit des geforderten Preises zu geben. Sind diese Erklärungen und Argumente gut, unterstützen sie die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden, dann kann es sogar sein, dass es für ihn buchstäblich einen Lustgewinn bedeutet zu zahlen. Das wiederum macht deutlich, wie wichtig es ist, sich die Mühe zu machen, den Kunden möglichst viel zum Reden zu bewegen. Auf diese Weise wird es leichter möglich sein, die Motive des Gegenübers zu erkennen.
Wenn es um das Auto und die damit verbundenen Services geht, dann lassen sich grob drei Grundmotive der Kunden unterscheiden: Geld, Geltung und Gesundheit.
Gerade die Motive Geld und Gesundheit lassen sich für Erklärung einer Dienstleistung gut nutzen, schließlich wollen Menschen mit einem sicheren, funktionstüchtigen Fahrzeug auf der Straße sein. Für die Argumente brauchen die Menschen aber das von Kahneman angesprochene „langsame Denken“, das System 2. In ihrem System 1 ist erst einmal der Reflex eines Protestes angelegt: „Das ist zu teuer!“ Diesen Reflex zu überwinden, kostet Anstrengung, denn die Argumente müssen vom Hirn erst einmal durchdacht werden. Das geht leichter, wenn die Argumente schnell eingängig sind, am besten auf vom Kunden selbst gemachten Erfahrungen aufbauen. Wer einmal mit schlechten Bremsen zu einer Vollbremsung gezwungen wurde und gerade eben noch rechtzeitig zum Stehen kam, der braucht keine großen Erklärungen mehr. Sehr wirksam ist natürlich auch das, was die Kunden mit eigenen Augen sehen können, einen komplett durchgerosteten Auspuff oder völlig abgefahrene Reifen, um zwei Beispiele zu nennen.
In diesen Fällen werden Diskussionen über die Notwendigkeit einer Reparatur, einer Erneuerung selten auftreten – durchaus sinnvoll also, dass in sehr vielen Werkstätten mittlerweile die Direktannahme zum Standardrepertoire des Services gehört.
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