Mehrarbeit ist nur dann anzunehmen, wenn genug Zeit zum Innehalten bleibt. Wem kurze Pausen zum Auftanken nicht möglich sind, der muss seinen Zeitplan ändern. Nur wer delegiert, bringt sich und sein Team weiter.
Unter Zeitmanagement sind Vorgehensweisen zu verstehen, die dabei helfen sollen, Aufgaben und Termine in der zur Verfügung stehenden Zeit abzuarbeiten. Das bedeutet, dass Zeitmanagement nicht dazu dienen soll, noch mehr Aufgaben und Termine in einen sowieso schon vollen Terminkalender zu drücken. Nein, es soll dabei helfen, effektiv zu sein und Freiräume zu schaffen, die der Einzelne zum Aufladen seiner „Batterien“ dringend benötigt. Im Folgenden werden verschiedene Strategien vorgestellt, die die zur Verfügung stehende Zeit effektiv managen. Das gesamte Thema Zeitmanagement ist sehr komplex und wird in tagelangen Seminaren geschult. Daher können hier nur einige der wichtigsten Punkte angesprochen, das Thema aber nicht erschöpfend behandelt werden. Was hilft, die Zeit besser zu planen? Ein grundlegendes Element sind Planungssysteme, auch Terminkalender genannt. Es gibt sie in Papierform oder elektronisch. Für welches System auch immer sich jemand entscheidet, wichtig ist, dass der Planer auf einen kurzen Blick eine aussagekräftige Übersicht über die gesamte Woche gibt. Am besten ist eine Variante, in der auch eine To-Do-Liste für zu erledigende Aufgaben eingeschlossen ist.
Ziele motivieren
Die kalifornische Küste lag nebelverhangen da an jenem Morgen des 4. Juli 1952. Vierunddreißig Kilometer westlich davon, auf der Insel Catalina, watete eine 34-jährige Frau ins Wasser und schickte sich an, in Richtung Kalifornien zu schwimmen, entschlossen, diese Strecke als erste Frau zu bewältigen. Ihr Name war Florence Chadwick. Sie war bereits die erste Frau gewesen, die den Ärmelkanal in beiden Richtungen durchschwommen hatte. Das Wasser war eiskalt, der Nebel so dicht, dass sie kaum die Begleitboote ausmachen konnte.
Millionen schauten über die nationalen Fernsehsender zu. Mehrmals mussten Haie mit Gewehren vertrieben werden, um die einsame Gestalt zu schützen. Die Müdigkeit war nie ihr großes Problem bei diesen Schwimmleistungen gewesen – es war die eisige Kälte, die ihr zu schaffen machte.
Über fünfzehn Stunden später bat sie, steif vor Kälte, aus dem Wasser geholt zu werden. Sie konnte nicht mehr. Ihre Mutter und ihr Trainer, die im Boot neben ihr herfuhren, sagten ihr, dass die Küste schon ganz nah sei. Sie drängten sie, nicht aufzugeben, aber als sie zur kalifornischen Küste hinüberschaute, sah die Schwimmerin nichts als den dichten Nebel und bat nochmals darum, herausgeholt zu werden. Stunden später, als ihr Körper sich erwärmt hatte, kam der Schock über ihren Misserfolg. Nur eine halbe Meile vor der kalifornischen Küste war sie aus dem Wasser gezogen worden!
Ein Reporter fragte sie: „Miss Chadwick, was hat sie davon abgehalten, diese letzte halbe Meile zu schwimmen?“ „Es war der Nebel“, antwortete sie. „Wenn ich das Land hätte sehen können, hätte ich es geschafft. Wenn man da draußen am Schwimmen ist und sein Ziel nicht sehen kann…“
Der Satz von Miss Chadwick wurde weltberühmt. Da sie ihr Ziel aus den Augen verloren hatte, gab sie kurz vorher auf. Dasselbe passiert tagtäglich vielen Menschen in allen möglichen Lebens- und Berufsbereichen. Erst klare Ziele helfen, herausragende Ergebnisse zu erreichen. Nur wer genau weiß, wo er hin will, kann den genauen Weg dorthin festlegen und die Schritte in die richtige Richtung gehen.1
Ohne Ziele gibt es kein effektives Zeitmanagement. Im beruflichen, wie im privaten Leben sind Tages-, Wochen-, Jahres- und Lebensziele wichtige Hilfen, sich immer wieder selbst zu motivieren. Wie sollten sie formuliert werden? Wenn ein Zielpunkt nicht präzise gesteckt ist, kann auch sein Erreichen nicht genau festgestellt werden. Ziele sollten daher immer detaillierte Angaben enthalten. Wenn es z. B. um die Definition des Jahresziels geht, dann reicht es nicht, den MitarbeiterInnen zu sagen: „Wir müssen besser werden, als wir es im vergangenen Jahr waren“. Ziele dürfen auch nicht zu ambitioniert, quasi unerreichbar sein, da unrealistische Vorgaben entmutigen.
Eine gute Methode besteht darin, sich Etappenziele zu setzen, um sich auf dem Weg zum großen Ziel durch ein paar Erfolgserlebnisse zu belohnen. Für einen Kfz-Betrieb könnte das z. B. bedeuten, dass dem Verkäufer nicht gesagt wird, er solle 200 Fahrzeuge im kommenden Jahr verkaufen, sondern eines pro Tag. So kann der Verkäufer viel mehr Eigenverantwortung und Selbstdisziplin entwickeln, weil er weiß, woran er jeden Tag zu arbeiten hat. Damit erhöht sich die Wahrscheinlichkeit deutlich, dass er schließlich auch das Jahresziel schafft. Jedes Erreichen des Tagesziels gibt eine Zufriedenheit, die motiviert, am nächsten Tag weiter zu machen. In obigem Beispiel nimmt das Tagesziel dem Verkäufer auch den Druck, der entsteht, wenn nur das schier unerreichbar erscheinende Ziel von zweihundert Neufahrzeugen vor seinen Augen steht. Wie schön ist es für ihn, am Abend ein Tagesziel abhaken zu können, anstatt nur zu wissen, dass erst Fahrzeug Nummer Eins von Zweihundert verkauft ist. Er hat sein Tagesziel erreicht und steht nicht unter der Last des Jahresziels.
Prioritäten setzen
Die beste Zeitplanung und die klarsten Ziele nützen allerdings nichts, wenn die vorhandene Energie den falschen Aufgaben gewidmet wird. Im Zeitmanagement gibt es verschiedene Varianten, die dabei helfen, das Wesentliche im Tagesablauf zu erkennen und sich darauf zu konzentrieren. Das wohl bekannteste Modell ist das sogenannte Eisenhower-Prinzip, benannt nach dem amerikanischen Präsidenten General Dwight D. Eisenhower (1890-1969). Es unterteilt Aufgaben in die Kategorien A, B, C, und D. Sie stehen für:
- A – dringend und wichtig
- B – wichtig (aber nicht dringend)
- C – dringend (aber nicht wichtig)
- D – nicht dringend und nicht wichtig.
Gemäß dem dahinter stehenden Prinzip sollten A-Aufgaben direkt und von dem Betreffenden selbst erledigt werden. A-Aufgaben setzen den Menschen oft unter Stress, da sie schnelles und konzentriertes Handeln erfordern und in vielen Fällen einen hohen Zeitaufwand verlangen. Ziel des Zeitmanagements ist es, so wenige A-Aufgaben wie möglich zu haben. B-Aufgaben wiederum können terminiert und später erledigt werden. Wenn möglich, können B-Aufgaben auch an qualifizierte MitarbeiterInnen delegiert werden. Wichtig ist es hierbei, den Termin nicht zu versäumen oder die Erledigung zu lange vor sich her zu schieben. Dann wird aus einer B-Aufgabe schnell eine A-Priorität, die einem kaum mehr Handlungsspielraum lässt. Das verursacht (vermeidbaren) Stress. Aufgaben mit einer C-Priorität sollten immer delegiert werden. Das sind eilige Arbeiten, die nicht unbedingt von dem Betreffenden selbst erledigt werden müssen. Delegieren muss allerdings geübt werden, denn von Natur aus tendieren die meisten Menschen dazu, die anfallenden Arbeiten selbst zu erledigen. Oft herrscht der Gedanke vor, die Dinge liefen dann viel schneller oder besser. Dabei wird vergessen, dass C-Aufgaben Zeit für A- oder B-Aufgaben stehlen. Arbeiten mit der Priorität D können getrost direkt entsorgt werden. Eine ganze Reihe von Aufgaben, die sich Führungskräften, aber auch MitarbeiterInnen stellen, gehören zur Kategorie D. Es ist für die Qualität der Arbeit und das eigene Wohlbefinden erforderlich, sich zügig von diesen Zeiträubern zu trennen.
Verwirklichung
Wie ist also gemäß dem Eisenhower-Prinzip vorzugehen? Am Anfang muss eine gründliche Analyse stehen. Alle Aufgaben, die täglich zu erledigen sind, sollten auf ihre Zugehörigkeit zu einer der vier Kategorien geprüft werden – von der Kaffeepause bis zum Planen von Investitionen, vom Gespräch mit dem Azubi bis zum Lesen der Post. Im nächsten Schritt sollte überlegt werden, wer C-Aufgaben erledigen kann. Dann müssen alle D-Aufgaben beseitigt werden. Es bleibt nun die Konzentration auf alle A- und B-Prioritäten. Das verschafft der Führungskraft mehr Freiräume. Gleichzeitig profitieren auch die MitarbeiterInnen davon, denn so werden sie trainiert, mehr Verantwortung zu übernehmen und sich selbst besser zu organisieren. Die gewonnenen Freiräume sollten Führungskräfte dazu nutzen, entweder einmal abzuschalten oder sich mit größerer Konzentration an die A- und B-Aufgaben zu machen. Das klingt einfacher als es ist. Das Eisenhower-Prinzip verlangt am Anfang die intensive Beschäftigung mit den Aufgaben, die einem gestellt werden, und ihrer Einteilung in eine der vier Kategorien. Wer mehrfach so vorgeht, der wird das zu einem Teil seines schnellen Denkens (S1) machen, und dann bedarf es keiner langen Überlegungen mehr, wenn es darum geht, zwischen Wichtigem und Unwichtigem zu trennen.
Die Trainer des PiK-Projekts beobachteten in ihren Schulungen und Coachings, dass sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen zu viel Zeit für C-und D-Aufgaben verwenden. Das geht auf Kosten von Wichtigerem. In vielen Fällen sind das die Kundenkontakte. Sie werden dann hektisch und oberflächlich abgehakt, was natürlich nie zu guten Werten bei der Kundenzufriedenheit führen wird. Wenn Kunden zu kurz kommen, dann ist das dramatisch, sind es C- oder D- Aufgaben, dann ist das nicht weiter schlimm. Wie wichtig es ist, die richtigen Prioritäten zu setzen, zeigt die Anekdote von dem Waldarbeiter, der sich stundenlang an einem Baum abmüht, ohne ihn fällen zu können. Ein anderer Arbeiter fragt ihn, nachdem er ihn eine ganze Zeit lang beobachtet hat. „Sag mal, würdest du nicht viel schneller vorankommen, wenn du eine kurze Pause machen würdest und die völlig stumpfe Säge schärfen würdest?“ Der Waldarbeiter antwortet völlig fassungslos: „Dafür habe ich nun wirklich keine Zeit. Ich muss weiter sägen, da ich schon weit hinter meinem Zeitplan bin.“
Die Arbeitswirklichkeit vieler Menschen sieht genau so aus. Sie mühen sich den ganzen Tag ab, um am Abend mit dem Gefühl nach Hause zu gehen, dass sie nichts geschafft haben, weder für sich selbst noch für die Firma vorangekommen sind. Genau deshalb ist Zeitmanagement so wichtig. Mit der Konzentration auf das wirklich Wichtige gelingt es, sich kleine Freiräume am Tag zu schaffen. Das sind die Momente, in denen – um bei obiger Anekdote zu bleiben – die Säge geschärft werden muss.
Ein weiteres Prinzip, das dabei helfen kann, nicht im Terminchaos zu enden, ist die sogenannte 80-20-Regel. Sie stammt von dem italienischen Ökonom Vilfredo Pareto (1848-1923). Nach umfangreichen Studien zur Verteilung von Vermögen fand er heraus, dass sich 80 % des Reichtums Italiens im Besitz von 20 % der Bevölkerung befanden. Pareto stellte das Bestehen dieses Mengenverhältnisses auch in anderen Bereichen des menschlichen Lebens fest. Wird das Pareto-Prinzip auf das Zeitmanagement übertragen, so ergibt sich: 80 % der Ergebnisse erzielen Menschen in 20 % ihrer Zeit. Es kommt hierbei nicht auf die absolut präzise Prozentverteilung an, sondern darauf zu erkennen, dass ein Ungleichgewicht besteht zwischen Aufwand und Ertrag.
Weitere Beispiele für die Regel nach Pareto:
- 20 % der Kunden bringen 80 % des Umsatzes
- 20 % der Produkte bringen 80 % des Gewinns
- 80 % der Wertschöpfung ergibt sich aus 20 % des Einsatzes,
und die verbleibenden 20 % des Wertes kommen von den
restlichen 80 % des Einsatzes
Daraus ergibt sich wieder, wie wichtig es ist, die Prioritäten richtig zu setzen. Zuerst sollte die Konzentration also auf den 20 % unserer Arbeit liegen, die 80 % des Ertrages einbringen. Die restlichen 80 % der uns gestellten Aufgaben können dann viel gelassener angegangen werden. Sich dessen bewusst zu sein, wird es leichter machen, Arbeiten zu delegieren. Wenn bei diesen Aufgaben, die anderen übertragen wurden, mal ein Fehler passiert, ist das weniger schlimm. Viel gravierender wäre es, diejenigen Kunden zu vernachlässigen, die dem Unternehmen den Großteil des Umsatzes und Gewinns einbringen. Bei den weniger bedeutenden Angelegenheiten ist unter stress- und zeittechnischen Gesichtspunkten ein „gut“ besser als ein „perfekt“. Auch den Biorhythmus gilt es zu beachten. So haben die meisten Menschen am Vormittag ihr Leistungshoch. Dann, wenn also die meiste Energie vorhanden ist, sollten die nach dem Eisenhower-Prinzip kategorisierten A- und B-Aufgaben erledigt werden, die 20 %, die 80 % der Ergebnisse bringen.
Hier endet der kleine Exkurs zum Thema „Zeitmanagement durch Prioritäten-Setzen“. Dazu gibt es zahlreiche interessante Bücher, die sehr viel umfangreicher sind.
Weiterführende Literatur
Lothar Seiwert, Das neue 1×1 des Zeitmanagements. München 2005
ders., 30 Minuten für optimales Zeitmanagement. Offenbach 1998
Jörg Knoblauch, Holger Wöltje, Zeitmanagement. Planegg/München 2008
Jörg-Peter Schröder, Wege aus dem Burnout – Möglichkeiten der nachhaltigen Veränderung. Mannheim 2006
Regeln für erfolgreiches Delegieren
Loslassen
Im ersten Schritt geht es darum, sich von dem Gedanken zu trennen, alles selber machen zu müssen. So beschreiben viele Burnout-Patienten ihre Verhaltensweise vor dem Zusammenbruch. Sie hielten außerdem krampfhaft an dem Irrglauben fest, alles müsse „richtig“ gemacht werden. Da sie außer sich selbst niemanden sahen, der dazu in der Lage gewesen wäre, übernahmen sie die Aufgabe selbst. Wer nicht ernsthaft darauf achtet, wiederkehrende Arbeiten zu delegieren, der wird dauerhaft mit Stress und einem chaotischen Zeitmanagement leben müssen. Wer delegiert, wird natürlich auch erleben, wie der eine oder andere Fehler passiert; vielleicht kommt es sogar zu Reklamationsgesprächen. Nur so aber werden MitarbeiterInnen einen Lernprozess durchlaufen können, an den Aufgaben wachsen und schließlich auf ihre Art – aber eben auch gut – die Sachen erledigen, die sonst die Führungskraft meinte alleine, ganz alleine, tun zu können. Konstruktive Mitarbeitergespräche sollten genutzt werden, um den MitarbeiterInnen das notwendige Selbstvertrauen für neue Herausforderungen zu geben. Der Naturwissenschaftler und Schriftsteller Georg Christoph Lichtenberg (1742-1799) schrieb einmal: „Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen: Es muss anders werden, wenn es gut werden soll.“ Soll sich das persönliche Zeitmanagement also verbessern, dann muss sich was verändern. Ein sehr großes Potenzial für mehr Freiraum schafft das Delegieren. Es sollte unbedingt genutzt werden.
Für die richtige Person entscheiden
MitarbeiterInnen, die offen, ehrlich und kommunikativ sind, werden sich nicht vor Rückfragen scheuen und damit sicher gehen, dass sie alles richtig verstanden haben. Kommen sie nicht weiter, werden sie um Hilfe bitten. Diese MitarbeiterInnen sind denen vorzuziehen, die rein fachlich orientiert sind oder sehr verschlossen, denn diese kommunizieren erst dann, wenn ihnen kein anderer Ausweg mehr bleibt.
Genau beschreiben, was zu tun ist
Je mehr Einzelheiten die Führungskraft weitergibt, umso wahrscheinlicher ist es, dass die MitarbeiterInnen die ihnen übertragenen Aufgaben meistern. Verschriftlichung gibt ihnen Sicherheit und zeigt, wie sehr die Führungskraft an der Umsetzung interessiert ist.
Feedback und Training geben
Positives Feedback und konstruktive Kritik werden den MitarbeiterInnen helfen, an ihren neuen Aufgaben zu wachsen.
Freiraum für eigene Entscheidungen lassen
Gibt es keinen Freiraum, werden sich MitarbeiterInnen nur als „ausführendes Organ“ der Führungskraft sehen können. Das raubt Motivation, verhindert Kreativität und Freude an der Arbeit. Die Möglichkeit, selbst Entscheidungen treffen zu können, werden den MitarbeiterInnen helfen, mehr Verantwortungsbewusstsein zu entwickeln.
Nachkontrolle als Zeichen der Wertschätzung
Nichts ist entmutigender als eine übernommene Arbeit, die „von oben“ nicht kontrolliert und bewertet wird. Das führt bei folgenden Arbeiten meist zu einem reduzierten Engagement bei den MitarbeiterInnen. Wenn sich die Führungskraft die Zeit nimmt und die Erledigung der Aufgaben kontrolliert, eröffnet sich ihr die Möglichkeit, Wertschätzung zu zeigen. Es geht vorrangig nicht darum, Fehler zu finden. Sind größere gemacht worden, muss das besprochen und wenn nötig Hilfe gegeben werden. Sind die Fehler nicht gravierend, empfiehlt es sich, darüber zu schweigen und sich mit den MitarbeiterInnen über die Erledigung der Aufgabe zu freuen. Das lässt sie beim nächsten Mal noch besser und engagierter arbeiten.
Wer gut delegiert, schafft sich viel Freiraum für die Eisenhowerschen A- und B-Aufgaben und bringt in seine Belegschaft eine Dynamik, die das Delegieren noch lohnender macht.
Arbeiten mit Checklisten
Checklisten sind ein zeitsparendes Mittel, um regelmäßige Termine und Aufgaben schneller zu organisieren und zu erledigen. Auf einer Checkliste wird alles notiert, was für die wiederkehrenden Aufgaben zu erledigen ist.
Vorteile einer Checkliste2
Arbeiten mit Checklisten spart Zeit.
Checklisten reduzieren das Fehlerrisiko, denn bei wiederkehrenden Vorgängen oder gleichen Situationen muss nicht immer wieder neu überlegt werden.
Das Abarbeiten einer Checkliste eröffnet häufig weitere Möglichkeiten, wie ein Arbeitsprozess angereichert und optimiert werden kann.
Bewährte Checklisten ersparen zeitaufwändige Erklärungen.
MitarbeiterInnen können sich mit Hilfe einer Checkliste mit den anfallenden Aufgaben schnell vertraut machen.
Erstellen einer Checkliste
Checklisten sind grundsätzlich für jeden Aufgabenbereich einsetzbar. Um eine effektive Checkliste zu erstellen, müssen alle zu erledigenden Schritte in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht werden. Die Beschreibung der einzelnen Arbeitsgänge oder der Gegenstände, die zur Erfüllung einer Aufgabe benötigt werden, sollte präzise und kurz sein, damit alles, was erledigt wurde, einfach abgehakt werden kann.
Die 60:40-Regel
Es ist eine Regel, die sich nur bewährt, wenn sie konsequent und bei jeder Gelegenheit angewandt wird. Die 60:40-Regel zeigt das Verhältnis zwischen verplanter Zeit (60 %) und Zeitreserve (40 %). Nur etwa 60% der zur Verfügung stehenden Zeit sollte verplant werden. Dadurch ist genügend Puffer für Aufgaben vorhanden, die nicht geplant waren, oder auch Kunden, die unerwartet auftauchen und Aufmerksamkeit fordern. Wer 100 % seiner verfügbaren Zeit verplant, wird zwangsläufig unter Druck geraten, da es jeden Tag Ungeplantes gibt, das erledigt werden muss.
1 Jörg Knoblauch, Holger Wöltje, Zeitmanagement. Planegg/München 2008, Seiten 8, 9
2 dies., Seite 65