Es ist zum Heulen! Wirklich?

Sollte Bindung einmal versagen

Der Manager eines mittelständischen Unternehmens hat gerade die Kündigung eines wichtigen Mitarbeiters erhalten. Seit vier Jahren wurde dieser auf seine Führungsverantwortung vorbereitet. Der Grund für sein Ausscheiden aus dem Unternehmen ist einfach und sehr verständlich: Seine Partnerin hat die Möglichkeit zu einem Karrieresprung. Hierfür muss sie allerdings in eine Metropolregion ziehen, die 400 Kilometer entfernt ist. Möchte der Mitarbeiter seine Beziehung nicht gefährden, wird er sich ebenfalls in dieser Region um eine neue Stelle bewerben. Für den Manager bleibt die Kündigung dennoch ein emotionaler Tiefschlag. In den letzten Jahren hat er sehr reflektiert an seinen Führungskompetenzen gearbeitet. Er bietet attraktive Visionen, Ziele werden gemeinsam formuliert und angestrebt. Er unterstützt die individuelle Entwicklung der MitarbeiterInnen; die Bezahlung ist für die Branche überdurchschnittlich und richtet sich nach der erbrachten Leistung. Nach der „reinen Lehre“ gibt es eigentlich keinen Grund zu gehen. Dennoch haben in dem Unternehmen, das 340 MitarbeiterInnen hat, in den vergangenen Monaten sechs wichtige Personen aus verschiedenen Führungsebenen gekündigt. Da der Manager reflektiert ist, stellt er sich die ernüchternden Fragen: Lohnt es sich überhaupt, in die Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu investieren? Macht es Sinn, die Führungskultur im Unternehmen stärker auf die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen auszurichten? Ist mein Verhalten ein Grund für die Kündigungen? Viele Branchen klagen darüber, dass sie zum einen keine neuen qualifizierten Fachkräfte finden und zum anderen fähige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. In dieser Situation gleicht es eher einem unternehmerischen Selbstmord, die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu ignorieren. Dennoch ist eine transformationale Führungskultur (s. Felfe Seite 10) kein Garant für eine hundertprozentige Bindung aller MitarbeiterInnen. Hierfür gibt es verschiedene Gründe.

Das Unternehmen als Auslöser

Der erste Grund liegt in der Organisationsform des jeweiligen Unternehmens. Frederic Laloux unterscheidet in seinem Buch „Reinventing Organizations“ vier verschiedene Level.

Tribale impulsive Organisationen:

Diese zeichnen sich durch ständige Machtausübungen des Anführers und Gehorsam der Untergebenen aus. Angst hält die Organisation zusammen. Der Fokus ist auf den kurzfristigen Erfolg gelegt und gedeiht vor allem in chaotischen Umgebungen.

Traditionelle konformistische Organisationen:

Hier sind die Rollen in einer hierarchischen Pyramide starr festgelegt. Anweisung und Kontrolle erfolgen von oben, exakte Prozesse werden festgelegt und befolgt. Die Zukunft ist die Wiederholung der Vergangenheit.

Moderne leistungsorientierte Organisationen:

Das Ziel ist es, besser zu sein als die Konkurrenz, Profite zu erwirtschaften und zu expandieren. Die Führung erfolgt durch Zielvorgaben, Anweisung und Kontrolle, bei dem was getan wird – Freiheit dabei, wie es getan wird.

Postmoderne pluralistische Organisationen:

Verantwortungsgefühl gegenüber der Gesamtheit, also sowohl gegenüber Investoren, Management, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Kundinnen und Kunden, Zulieferern, lokalen Gemeinschaften, also der Gesellschaft als Ganzem gegenüber, als auch der Umwelt gegenüber. Maximale Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsfreiheit bei der Mitarbeiterführung.

Unternehmen können also sehr unterschiedlich organisiert sein. Wenn die Sichtweise einer Mitarbeiterin/eines Mitarbeiters im Konflikt zu der Organisationsstruktur des Unternehmens steht, wird es letztlich zu einer Entfremdung vom Unternehmen kommen. Die emotionale Bindung an die Führungskraft könnte hier eine Brücke schlagen. Ob allerdings diese Bindung die Entfremdung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters vom Unternehmen auf Dauer kompensieren kann, ist nicht sicher.
Ein Beispiel: In einer Werkstatt werden bei der Reparatur von Klimaanlagen veraltete Geräte verwendet. Hierdurch kommt es zu einer Verunreinigung der Umwelt mit schädlichen Klimagasen. Der Leiter der Werkstatt spürt den Widerspruch zwischen seinem persönlichen Verhalten (Kleingärtner und Imker in der Freizeit) und seiner Funktion als Vorgesetzter im Unternehmen. Trotz mehrmaliger Nachfrage wird von der Unternehmensleitung kein Geld bewilligt, um modernere und damit umweltschonendere Geräte anzuschaffen. Stattdessen wird dem Werkstattleiter klargemacht, dass sein Verhalten als illoyal wahrgenommen wird, da er den betriebswirtschaftlichen Erfolg seiner Abteilung gefährdet. Wird der Werkstattleiter aufgrund dieses Erlebnisses sofort kündigen? Wahrscheinlich nicht. Sollte es allerdings zukünftig weitere gute Gründe, wie z.B. ein attraktives Angebot von einem Mitbewerber, weitere Konflikte mit dem direkten Vorgesetzten etc. geben, kann es zu einer Kündigung kommen. In der Begründung seiner Entscheidung wird er voraussichtlich diese vordergründigen Anlässe nennen. In Wirklichkeit wollte er aber den Konflikt zwischen seiner persönlichen Sichtweise und der Organisationsstruktur des Unternehmens nicht mehr aushalten. Kann die Führungskraft zwischen dem aktuell genannten Grund und dem tiefer liegenden Konflikt des Mitarbeiters unterscheiden? Meistens nicht. Woran liegt das? Selbst bei einem guten Vertrauensverhältnis zwischen einer Führungskraft und den Mitarbeitenden gibt es bei letzteren Motive und Werte, zu denen sie keinen oder nur einen begrenzt bewussten Zugang haben. Daher ist eine Kommunikation über Wertekonflikte selten möglich (s. Wittmann Seite 94).
Es wird daher immer zu einem Abgang von denen kommen, deren Wertesystem im Konflikt zur Unternehmenskultur steht. Wenn die Führungskraft keinen Einfluss auf eine Änderung der Werte des Unternehmens nehmen kann, muss sie mit einer Kündigung einzelner MitarbeiterInnen leben.

Kränkungen als Auslöser

Ein weiterer wichtiger Grund für Mitarbeiter, ein Unternehmen zu verlassen, sind im beruflichen Umfeld erfahrene Kränkungen. Hierzu gehören Verleumdung und Diskriminierung (in Bezug auf Geschlecht, Alter, Herkunft, Religion, Behinderung oder sexuelle Präferenz). Viele arbeitsgerichtliche Auseinandersetzungen zeigen, dass die Kränkenden ihr Verhalten als harmlose Neckerei abtun. Dennoch sind die Folgen oftmals verheerend für den Gekränkten. Reinhard Haller kommt in seinem Buch „Die Macht der Kränkung“ zu folgender Erkenntnis: „Die Bewältigung von Kränkung ist ein außerordentlich schwieriges, aber sehr lohnendes Unterfangen. Allerdings fühlt man sich bei der konkreten Überwindung von Kränkungen, die tief sitzen und sehr nachhaltig wirken, meist hilflos. Dies beginnt mit der Sprachlosigkeit, mit der so manche Kränkung alle Beteiligten lähmt, geht weiter über die Tabuisierung des unangenehmen Themas und wird komplettiert durch die Scham, Kränkung zuzugeben. Wir wollen unsere Verletzlichkeit niemandem anvertrauen, psychische Probleme jeglicher Art möglichst verbergen und ja keine Schwäche eingestehen.“
Einer Führungskraft bleiben Kränkungen, die innerhalb einer Abteilung auftreten, oftmals verborgen. Insbesondere wenn der Kränkende sehr berechnend vorgeht, wird er darauf achten, dass seine Strategie für andere – vor allem Vorgesetzte – nicht sichtbar wird. Der Vorgesetzte erfährt im Zweifel erst im Zusammenhang mit der Kündigung von den Kränkungen. Selbst wenn ab diesem Zeitpunkt Maßnahmen gegen fortgesetzte Kränkungen ergriffen werden, ist es für die Betroffene/den Betroffenen meist zu spät: Sie/Er wird das Unternehmen verlassen.
Das, was von MitarbeiterInnen als Kränkung empfunden wird, ist von Individuum zu Individuum verschieden. Für den einen sind es Gesten, die kränken, für den anderen sind es verbale Entgleisungen oder die Anwesenheit weiterer MitarbeiterInnen während eines Kritikgesprächs. Hierbei ist es unerheblich, ob die Führungskraft den Anlass selbst als kränkend empfinden würde.
Sollten in einem Unternehmen wiederkehrend Kränkungen vorfallen, ist es empfehlenswert, dass sich die Führungsmannschaft fachlichen Rat holt, um die Arbeitsatmosphäre zu verbessern und eine Fluktuation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzudämmen.
Manchmal ist die/der Vorgesetzte die/der Kränkende. Aufgrund ihrer Position erhalten Führungskräfte oftmals nur noch ein gefiltertes Feedback auf ihr Verhalten. Dies fördert unerwünschte Eigenschaften wie Empathiemangel und Egozentrik, die in Narzissmus münden können: Nicht mehr die einzelne Mitarbeiterin/der einzelne Mitarbeiter als Mensch steht im Mittelpunkt. Stattdessen wird nur noch das Kollektiv der Mitarbeiterschaft gesehen und damit die/der Einzelne in ihrem/seinem Wert gering geachtet. Die Führungskraft nimmt zu diesem Verhalten Zuflucht, um die gesetzten (oftmals aus der Egozentrik entwickelten) Ziele zu erreichen. Normalerweise würde der Chef aus Mitgefühl von so einem Verhalten abgehalten werden. Die Psychologen Jean Twenge und Keith Campbell sehen in der Entwicklung dieser narzisstischen Ausprägung einen gesellschaftlichen Trend. Die zur kollektiven Besessenheit gesteigerte Ich-Zentrierung habe ein destruktives Ausmaß erreicht, sodass gar Gemeinschaftsgefühl, Solidarität und Glaube an die Gestaltungskraft von Politik und Institutionen weitgehend verschwunden seien, so die Forscher.

Weil Narzissmus in der Gesellschaft…

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Autor-Maria-Scharrenberg

Maria Scharrenberg

Maria Scharrenberg ist Master-Trainerin der Führungsakademie Sylt. Sie analysiert Führungskräfte, macht deren Potenzial sichtbar und fördert deren Freude an Führung.

Autor-Martin-Seydell

Martin Seydell

Martin Seydell leitet die Führungsakademie Sylt. Gespür für Menschen und langjährige Führungserfahrung leiten ihn bei seiner Tätigkeit als Ratgeber. Das Ergebnis sind zukunftsfähige Strategien für Unternehmen.