Bindung bei älteren MitarbeiterInnen

Forschungen zur Entwicklung der Leistungsfähigkeit

Am 20. Dezember 1988 wurde in Deutschland das Altersteilzeitgesetz (AltTZG) verabschiedet. Es sollte beiden Seiten dienen, Vorteile für Arbeitgeber und -nehmer bringen: ein einfacherer Wissenstransfer von den „Alten“ auf die Nachfolger, dadurch dass nicht ein abruptes Ende des Arbeitsverhältnisses sondern eine langsame Arbeitsreduzierung erfolgte, neue Arbeitsplätze für junge ArbeitnehmerInnen und die Chance, Arbeitsplätze sozialverträglich abzubauen. Den älteren Arbeitnehmern wurde ein früherer Ruhestand und damit höhere Lebensqualität im Alter verheißen.
Unternehmen, die das Altersteilzeitmodell nutzten, sahen es als vorteilhaft an, MitarbeiterInnen ab 55 Jahren in den Ruhestand zu entlassen. Dahinter steckte auch die Annahme, dass ältere MitarbeiterInnen weniger leistungsfähig, motiviert, innovativ und gesund sind. Die Frage ist allerdings: Ist das wirklich so?
Die Altersteilzeit hat längst an Bedeutung verloren. Das Gesetz gilt nur noch für Arbeitnehmer, die ihre Arbeitszeit vor 2010 vermindert haben. Statt MitarbeiterInnen möglichst früh in die Rente zu schicken, ist nun der demografische Wandel in den Fokus der Unternehmer gerückt und damit eine gegenläufige Entwicklung eingeleitet worden. Wie ist es möglich, so lautet die Schlüsselfrage heute, von der Kompetenz der älteren MitarbeiterInnen möglichst lange zu profitieren – nach Möglichkeit sogar über das eigentliche Renteneintrittsalter hinaus?
Deutlich lässt sich erkennen, dass dieser Ansatz von den Personalverantwortlichen eine „Wende im Kopf“ verlangt. Die Wahrnehmung älterer ArbeitnehmerInnen ist generell zu überprüfen. Es geht um das, was in dem 2015 erschienenen Handbuch „Innovation und Personalarbeit im demografischen Wandel“ so beschrieben wird: „Wissenschaftliche Arbeiten befassen sich seit langem mit der Frage, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen älteren Mitarbeitern zugeschrieben werden, bzw. welche altersspezifischen Bilder Kollegen und Führungskräfte von Mitarbeitern haben. Solche Einschätzungen werden als Altersstereotype bezeichnet.“
Herausgeber dieses Handbuchs ist Friedemann Nerdinger, der in Rostock eine Seniorprofessur für Wirtschafts- und Organisationspsychologie bekleidet. Er kommt in seinen Forschungsarbeiten zu überraschenden Erkenntnissen, die im Folgenden vorgestellt werden sollen.
Zunächst einmal führt die Verwendung von Altersstereotypen in einen Teufelskreislauf. Die Führungskraft denkt über MitarbeiterIn XY „Die/Der ist ja schon recht alt“. Der Personalverantwortliche aktiviert in seinem Kopf das Altersstereotyp „ältere Mitarbeiter sind nicht mehr so leistungsfähig“ und gibt der betreffenden Person folgerichtig nur noch leichtere Aufgaben. Diese fühlt sich nicht mehr wertgeschätzt und verringert daraufhin ihr Engagement. Damit erfüllt sich die negative Erwartung, und in der Konsequenz wird sie als weniger leistungsfähig wahrgenommen, was zu einer weiteren Reduzierung der Anforderung führt. Eine sich selbst erfüllende Prophezeiung nimmt ihren unglücklichen Lauf…

Wie leistungsfähig Ältere wirklich sind

Doch wie steht es wirklich um die Leistungsfähigkeit älterer MitarbeiterInnen im Vergleich zu ihren jüngeren Kolleginnen/Kollegen? Forschungen zeigen: Die Leistungsunterschiede sind innerhalb einer Altersgruppe deutlich stärker als zwischen den Altersgruppen. Mit anderen Worten: Es gibt gesamt betrachtet keine signifikanten Einbußen in der Leistung, wenn die MitarbeiterInnen älter werden. Zwar nehmen physische Fähigkeiten, z.B. die Muskelkraft oder die Leistung der Sinnesorgane ab, gleichzeitig aber nimmt die Kompetenz mit dem Alter zu, wenn es bspw. um häufig durchgeführte Tätigkeiten geht. Außerdem gibt es mit höherem Alter Zuwächse auf dem Gebiet der sogenannten Soft Skills: Ausdrucksvermögen, Selbstständigkeit, soziale Kompetenz, Verantwortungsbewusstsein und Ausgeglichenheit sind im Durchschnitt höher bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als bei ihren jüngeren Kolleginnen und Kollegen.
Wichtige Gebiete, auf denen keine Einbußen mit dem Alter einhergehen, betreffen den Umgang mit den psychischen Belastungen, die eine Arbeit mit sich bringt, die generelle Aufmerksamkeit sowie die Konzentrations- und Merkfähigkeit. Was wirklich abnimmt: die Risikobereitschaft. Das muss allerdings nicht notwendigerweise als negativ bewertet werden.
Ein ähnlich verbreiteter Irrglaube ist, dass ältere MitarbeiterInnen weniger motiviert sind. Eine Metaanalyse mit 7.400 Befragten ergab, dass ältere MitarbeiterInnen eine höhere Arbeitsmotivation haben, als der Durchschnitt. Die intrinsische Motivation ist sogar erheblich höher. Bei dem Interesse an Schulungen zeigt sich hingegen ein geteiltes Bild: die Trainings- und Lernmotivation bei Älteren nimmt ab, die Leistung in Trainingsprogrammen ebenfalls. Es ist zu fragen, ob eine kontinuierlich wertschätzende Haltung der Personalverantwortlichen gegenüber ihren älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei ihnen nicht zu einer höheren Motiviertheit bei Trainingsprogrammen führen würde? Ist die „Trainingsmüdigkeit“ nicht dann erwartbar, wenn den älteren Teilnehmerinnen und Teilnehmern eh kaum noch was zugetraut wird? Ältere zeigen, das belegen Studien, ein überdurchschnittliches wandlungsbezogenes und innovatives Verhalten – sie sind also durchaus in der Lage, sich auf Neues einzustellen!
Der Blick auf die Erkrankungen älterer Arbeitnehmer liefert ebenfalls unerwartete Ergebnisse. Während körperliche Symptome wie Bluthochdruck und hohe Cholesterinwerte mit dem Alter zunehmen, sinkt die Anfälligkeit für Depressionen und Burnout. In der Summe haben jüngere MitarbeiterInnen die gleiche Anzahl von Krankheitstagen wie ältere. Absentismus (das Fehlen bei der Arbeit ohne einen krankheitsbedingten Grund) ist bei Älteren sogar weniger ausgeprägt, als bei den jüngeren Kollegen.

Engagierteres Bürgerverhalten

Wenn also Führungskräfte älteren Menschen unterstellen, sie seien weniger leistungsfähig und weniger motiviert, dafür aber mehr krank, dann ist das durch keine ernstzunehmende Analyse objektiv belegt. Eine solche Einstellung wird den Betreffenden nicht gerecht und führt in der Konsequenz zu einer Verminderung der Bindung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Dieses ist umso bedauerlicher, weil nach den Studien von Friedemann Nerdinger die allgemeine Arbeitszufriedenheit, die Zufriedenheit mit der Aufgabe, die emotionale Bindung an den Betrieb und die Loyalität bei älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern überdurchschnittlich hoch sind. Zudem zeichnen sich ältere Menschen durch ein engagierteres „Bürgerverhalten“ (englisch: Organizational citizenship behavior, OCB) aus, also das freiwillige, nicht durch den Arbeitsvertrag festgelegte Commitment einem Unternehmen gegenüber.
Jörg Felfe (siehe Beitrag S. 8) definiert in seinem Buch Mitarbeiterbindung (2008) folgende Merkmale als typische Ausdrucksformen von OCB:
Altruismus – meint vor allem die Bereitschaft, Kollegen bei arbeitsbezogenen Aufgaben oder Hindernissen zu helfen. Es ist aber nicht allein auf Kollegen beschränkt, sondern beinhaltet auch die Hilfsbereitschaft gegenüber Kunden und Lieferanten.
Gewissenhaftigkeit (besondere Zuverlässigkeit im Sinne der Organisation) – zeigt sich beispielsweise darin, dass Angestellte zur Arbeit kommen, obwohl ein sozial akzeptierter Grund vorläge, dieses nicht zu tun. Dazu zählt auch, dass MitarbeiterInnen sich bereitwillig an Regeln und Vorschriften halten oder dass sie mit organisationalen Ressourcen im weitesten Sinne sparsam umgehen. Im Gegensatz zu Altruismus, bei dem die Hilfe einer bestimmten Person gilt, ist Gewissenhaftigkeit eher auf die Organisation ausgerichtet.
Sportsmanship (Toleranz gegenüber Ärgernissen und Unannehmlichkeiten) – meint die Vermeidung kleinlicher Nörgelei. Schlechte Arbeitsumgebung, Unzulänglichkeiten der Organisation und Unannehmlichkeiten, die bei jeder Organisation auftreten können, werden großzügig toleriert. Es handelt sich hierbei also um die Bereitschaft, Umstände zu akzeptieren, die nicht optimal sind, ohne sich lange damit aufzuhalten oder sich darüber zu beschweren.
Courtesy (Rücksicht, Umsichtigkeit, Verbindlichkeit im Umgang mit Kollegen) – beschreibt die Tendenz, die Konsequenzen des eigenen Handelns für andere zu berücksichtigen und Probleme zu vermeiden. Rücksicht manifestiert sich beispielsweise darin, dass Kollegen rechtzeitig über Entscheidungen und Veränderungen, die andere betreffen, informiert werden, obwohl der ältere Mitarbeiter dazu nicht verpflichtet ist.
Civic Virtue (aktive Beteiligung und Engagement) – äußert sich in Verhaltensweisen, in denen echte Besorgtheit um das Wohl der Organisation zum Ausdruck kommt. Die Angestellten bringen sich eigenverantwortlich ein, indem sie an nicht verpflichtenden Treffen teilnehmen, Angelegenheiten der Organisation auch während der Freizeit behandeln und auf Missstände hinweisen.
Dieses „Bürgerverhalten“ ist natürlich bei allen Angestellten erwünscht. Natürlich zeigen auch junge sowie MitarbeiterInnen mittleren Alters immer wieder diese Haltung. Nerdinger weist jedoch darauf hin, dass ältere Mitarbeiter dieses Verhalten überdurchschnittlich oft zeigen.
In der Konsequenz bedeutet das: Eine Führungskraft tut gut daran, ältere MitarbeiterInnen wertzuschätzen und ihre hohe Bindungsbereitschaft…

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Maria Scharrenberg

Maria Scharrenberg ist Master-Trainerin der Führungsakademie Sylt. Sie analysiert Führungskräfte, macht deren Potenzial sichtbar und fördert deren Freude an Führung.

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Martin Seydell

Martin Seydell leitet die Führungsakademie Sylt. Gespür für Menschen und langjährige Führungserfahrung leiten ihn bei seiner Tätigkeit als Ratgeber. Das Ergebnis sind zukunftsfähige Strategien für Unternehmen.