Bindung durch Kennzahlen

Interview mit Arne Joswig, Inhaber von Lensch&Bleck

Wie entstand Ihre Bindung zur Kfz-Branche?

Das Unternehmen haben mein Bruder und ich nicht geerbt. Nach unserem BWL-Studium sind wir zunächst in unterschiedlichen Branchen gelandet. Ich war bei Mercedes im Marketing und in der Öffentlichkeitsarbeit tätig, hatte aber nach einiger Zeit den Wunsch, selbstbestimmt zu gestalten. Das ist in einem so großen Konzern nur sehr eingeschränkt möglich. Also kam die Idee auf, selbst ein Unternehmen zu führen. Mein Bruder wollte dabei sein. Wir sind schließlich bei Opel fündig geworden. Der damals 57-jährige Betriebsinhaber hatte hier in Neumünster…

Wie moderiert man als neuer Chef diesen Wechsel?

Der Betrieb wurde nicht direkt vom Inhaber geführt. Er hatte einen Serviceleiter, einen Teile- und Zubehörverantwortlichen sowie eine Leiterin der kaufmännischen Verwaltung. Die drei führten autoritär und schirmten den Chef ab. Alles Relevante war in einem gewaltigen Zettelkasten notiert, eine moderne EDV im klassischen Sinn existierte nicht. Da galt es zunächst, die notwendige technische Logistik aufzubauen. Noch wichtiger war es für uns beide allerdings, das Vertrauen der Beschäftigten zu gewinnen, denn da gab es viele Ängste, wie es mit dem Betrieb und den MitarbeiterInnen weitergehen würde. Wir haben mit jeder/jedem Einzelgespräche…

Wie gelang es, wirkliches Vertrauen aufzubauen und damit für die MitarbeiterInnen die Basis zu legen, eine Bindung zum Betrieb und zu Ihnen als Führungskraft zu entwickeln?

Wir sind ja nicht sehr erfahren gewesen, was Menschenführung angeht. Aber mir ist schnell klar geworden, dass das nicht durch Worte allein geht. Eine Situation am Anfang ist mir in Erinnerung geblieben: Wir haben die Mitarbeiter in der Werkstatt gefragt, welches Werkzeug sie benötigen. Darauf kam die Gegenfrage: „Chef, welches Werkzeug bekommen wir denn?“ Und ich antwortete: „Jedes, wenn es dafür eine Begründung gibt.“ Wir haben Wort gehalten. Darauf ging spürbar ein Ruck durch die Mannschaft. Als eine neue Hebebühne angeliefert wurde, kamen die Kollegen freiwillig um fünf Uhr morgens in die Werkstatt, damit sie zu Arbeitsbeginn fertig installiert und einsatzbereit war. Da musste keine Extraaufforderung…

Wie ist es Ihnen dann im Folgenden gelungen, das Unternehmen so aufzustellen, dass Sie es durch Kennzahlen führen können?

Natürlich mussten erst einmal die technischen Voraussetzungen geschaffen werden, damit die Daten erfasst und verarbeitet werden konnten. Zu Beginn bestanden die Auswertungen aus meterlangen Ausdrucken auf Tabulatorpapier, die der Nadeldrucker ausspuckte. Das hat sich mittlerweile deutlich vereinfacht. Dank der verbesserten Software sind wir in der Lage, für jeden unserer sechs Betriebe, für jede Abteilung, für jeden MitarbeiterIn tagesaktuelle Zahlen herauszugeben. Die Daten für die Betriebe und die Abteilungen werden – noch ganz Oldschool – ausgedruckt und ans Schwarze Brett geheftet. Auf Basis der Zahlen…

Im ersten Moment assoziiert man damit Druck. Wie sehen das die MitarbeiterInnen?

besteht ganz wesentlich meine Aufgabe, aber auch die der einzelnen Führungsebenen, deutlich zu machen, warum wir uns diesem Weg verschrieben haben. Jede/r Einzelne soll einen eindeutigen Nachweis über seinen/ihren gegenwärtigen Leistungsstand, über seine/ihre Entwicklung in der Vergangenheit und über seine/ihre Möglichkeiten für die Zukunft bekommen. Diese Transparenz zeigt den Beteiligten das vorhandene Verbesserungspotenzial. Für jede/n Einzelne/n gibt es umsatzvariable Komponenten…
Und zum Thema Druck: Natürlich bedeutet es eine Forderung an den/die Einzelnen, wenn für ihn/sie ein Ziel formuliert wird. Nach unserer Auffassung ist es aber nur fair, dass das, was jemand leisten kann, auch von ihm/ihr abgefordert wird…

Apropos Ziel: Wie werden diese individuellen Ziele festgelegt? Wer bestimmt, was die einzelne Person zu leisten in der Lage ist?

Diese Ziele werden nicht mal so eben gesteckt. Sie sind das Ergebnis einer genauen Analyse der Daten, die wir in der Vergangenheit gewonnen haben. Weiter fließen Erkenntnisse ein, die aus den regelmäßigen Gesprächen mit den Betreffenden gewonnen werden. Natürlich hängt die Erreichung der Vorgaben von der persönlichen Situation des/der Einzelnen ab, wie auch von Faktoren, die weit darüber hinausgehen, z.B. die wirtschaftliche Gesamtlage. Wir haben für jeden Betrieb eine Besprechungsmatrix erstellt. MitarbeiterInnengespräche sind in den Arbeitsablauf eingeplant. So entsteht ein Tableau mit festen Zeiten. Bei jedem Gespräch wird ein Protokoll erstellt. Dafür haben wir Formblätter gestaltet. Auf denen finden sich das Thema, die Inhalte und die Zielvorgabe bzw. Lösungen für akute Probleme und das, worauf man sich für die Zukunft geeinigt hat. All das wird notiert. Anschließend wird das Formblatt gescannt und an den/die MitarbeiterIn gemailt. Damit wird dem Ganzen eine Verbindlichkeit gegeben. Es ist gleichzeitig ein Nachweis dafür, dass…

Sie haben deutlich gezeigt, was die Zielvorgaben für die/den Einzelnen bedeuten. Welche Effekte ergeben sich für das Gesamtunternehmen?

Die Transparenz, die dadurch entsteht, dass die Vorgaben für die einzelne Filiale auch den anderen Betrieben bekannt sind, führt ganz automatisch zu einer verbesserten Kommunikation untereinander. Es „wurschtelt“ nicht jeder Betrieb für sich, sondern es wird z.B. bei einer starken Abweichung der Ist- von den Sollzahlen im Verkauf oder bei Ersatzteilen die Frage gestellt: Was ist bei euch los? Bei den im 14-tägigen Rhythmus stattfindenden Telefonkonferenzen der Service- und Teileleiter findet dann ein reger Austausch statt. Es ist nicht selten die externe Sicht, die den vielleicht entscheidenden Hinweis bringt, wie eine Lösung für ein Problem gefunden werden kann. Im positiven Fall, wenn die Ziele also übertroffen wurden, gibt es dann natürlich auch wichtige Infos, wie das gelungen ist und ob das auch ein Weg für die anderen sein kann.
Noch ein Element, das für eine gute Kommunikation sorgt: Zwei Serviceleiter fahren nach einem festgelegten Turnus jeden einzelnen Betrieb an, um mit den Beteiligten vor Ort festzustellen, welche besonderen Bedürfnisse existieren. Insgesamt ermöglichen die Kennzahlen für das Gesamtunternehmen ein ruhigeres Wirtschaften. Die Vorgaben für das Jahr, die der einzelne Betrieb erfüllen will, machen es immer möglich, genau zu erkennen, was noch getan werden muss, damit sie erreicht werden können. In dem Zusammenhang möchte ich noch einen großen Vorteil für uns erwähnen, die wir verschiedene Standorte haben: Da jede/r einzelne Angestellte ein Jahresarbeitszeitkonto hat, ist es möglich…

Gibt es Situationen, in denen die Kennzahlen in der Schublade bleiben? Wenn ja, welche sind das?

Klar gibt es die. Wenn MitarbeiterInnen mit persönlichen Anliegen zu mir kommen, dann stehen selbstverständlich nicht die Zahlen im Vordergrund. Gleich zu Beginn unserer Unternehmerlaufbahn haben wir der Belegschaft gesagt, dass unsere Türen offen stehen, dass wir jederzeit zu einem Gespräch bereit sind, wenn der Wunsch dazu besteht. Das ist natürlich ein klassischer Einstiegsslogan. Wir haben uns aber auch von Anfang an bemüht…

Sie haben betont, dass Transparenz zur Bindung beiträgt. Nun haben Sie in den vergangenen beiden Jahrzehnten Ihr Unternehmen beständig vergrößert. Wie gehen Sie denn vor, um neue MitarbeiterInnen zu gewinnen?

Gute MitarbeiterInnen zu finden – das ist eine Binsenweisheit – stellt viele Herausforderungen an ein Unternehmen. Es kommen Bewerber zu uns, die aus dem Freundes- und Bekanntenkreis von uns gehört haben, denen aus erster Hand geschildert wurde, was für ein Betrieb wir sind. Es stimmt, dass sich die Zeiten geändert haben. Auch wenn ich nicht viel davon halte, immer nur auf die guten alten Zeiten zu schauen, so lohnt sich doch der Blick zurück, um zu sehen, wie sich die Strategie für unsere Zeit ändern muss, z.B. die Strategie bei der Suche nach geeigneten neuen Kräften. Also, früher kamen die Bewerber mit weißem Hemd und den Eltern zum Vorstellungsgespräch, heute solo…

Welche Vorgehensweisen empfehlen Sie also?

Stellenanzeigen, die mit den Formulierungen einer Sprache von früher arbeiten, sind eben Rezepte, die früher funktionierten. Heute geht es darum, die Jugendlichen in ihrer Sprache anzusprechen, Bewerbungsinfos anzupassen, auf die Kommunikationsebene der jungen Menschen von heute zu gehen, sich auf die Infokanäle der Jugendlichen einzulassen. Es ist für die Jugendlichen eben nicht mehr die Zeitung, die ihnen als Infokanal dient. Die neuen Kommunikationsformen haben das Bewerbungsverfahren grundlegend geändert. Es ist viel schneller geworden. Vielleicht wird noch eine E-Mail geschickt, die an 20 Autohäuser gleichzeitig geht, dann wird aber auch direkt eine Antwort erwartet. Außerdem sind die Wünsche möglicherweise unterschiedlich, die einen erst einmal ein Praktikum, die anderen sofort ein Jobangebot. Es sind also Geschwindigkeit und gleichzeitig Geschmeidigkeit gefragt. Ich bin fest davon überzeugt: Die Anstrengungen, gute Leute zu finden, müssen multipliziert werden. Wir müssen auf digitale Marktplätze gehen…

Wie rüsten Sie sich in diesen schwierigen Zeiten für die Zukunft?

Für uns ist klar: Immer einen Schritt voraus zu sein, Standards zu setzen, und das mit sehr unterschiedlichen Leuten, das geht nur über Schulungen des Personals. Das sind keine Schulungen, die die Hersteller anbieten, denn die sind an den Interessen der Hersteller orientiert und nicht an denen der Unternehmen. Aus diesem Grund bauen wir ein eigenes Schulungszentrum auf, mit eigenen Trainern, die die verschiedensten Themen abdecken, von Sozialkompetenz bis hin zu technischen Prozessen. Die Schulungen finden…

Das sind konkrete Pläne für eine langfristige Bindung von MitarbeiterInnen. Neben der transparenten Zielvorgabe, die Sie dank Ihrer umfassenden Datenerhebung ermöglichen, welche Wege beschreiten Sie, um MitarbeiterInnen zu binden?

Es bleibt für mich entscheidend, den direkten Kontakt, die regelmäßige Kommunikation aufrecht zu erhalten. Dabei geht es auch für uns als Führungskräfte darum, Wertschätzung für die Tag für Tag erbrachte Leistung zum Ausdruck zu bringen. Das zeigt sich sicher darin, auf besondere Bedürfnisse Rücksicht zu nehmen, z.B. wenn es um…