Mitarbeiterbindung im Übergang auf die nächste Führungsgeneration

Persönliche Sicht eines mittelständischen Unternehmers

Die Christoph Kroschke GmbH gibt es bereits seit 1957. Gegründet wurde das Unternehmen von Elfriede und Martin Kroschke als kleine Prägestelle in Braunschweig. Man kann sagen, dass das Unternehmen auch ein wenig aus der Not heraus geboren wurde. Elfriede und Martin flohen Mitte der 1950er-Jahre Jahre aus der DDR nach Braunschweig. Dort lebte bereits ein Großteil von Elfriedes Familie. Im Gepäck hatten die beiden drei kleine Kinder. Inge, die Älteste, Klaus, der Mittlere und Christoph, das Nesthäkchen. Schon damals war Familie das wichtigste Gut! Angekommen in Braunschweig wurde die kleine Familie von Elfriedes Brüdern unterstützt. Wie es der Zufall wollte, war ein älterer Bruder zu dieser Zeit schon Leiter der Zulassungsstelle Braunschweig und ein weiterer besaß bereits eine Prägemaschine. Dies war der Beginn einer eindrucksvollen Unternehmensentwicklung hin zu einer doppelten Spitzenposition: Die Christoph Kroschke GmbH ist deutscher Marktführer rund am alle automobilen Dienstleistungen im Bereich des Zulassungswesens, die Kroschke Sign International europäischer Marktführer im Versandhandel mit Arbeitssicherheitsprodukten. Noch immer tragen beide Unternehmen in ihrem Kern Werte, die Elfriede und Martin in den Anfangsjahren im wahrsten Sinne geprägt haben: Ausdauer, Mut, Ideenreichtum, Leidenschaft, Kundenfokus und Mitarbeiterorientierung. In den 70er-Jahren, nachdem Klaus und Christoph in das Unternehmen eingestiegen waren und man bereits rund 30 Mitarbeiter beschäftigte, war es „Mutter Kroschke“, die für das leibliche Wohl der MitarbeiterInnen sorgte und für jeden immer ein offenes Ohr hatte, sowohl für KundenInnen als auch für MitarbeiterInnen. Dieses „Familien-Gen“ ist heute noch tief in der Unternehmenskultur verwurzelt. Auch dass es völlig normal war, dass die Kinder und Enkel bereits in frühesten Kindheitstagen im und um das Unternehmen herum aufgewachsen sind, erst spielerisch und später mit ersten Aufgaben, geht auf die beiden Gründer zurück. So verdienten sich schon Klaus und Christoph ihr erstes Taschengeld, indem sie an der Prägestelle Kennzeichen an- und abmontierten. Und auch für die dritte Generation war es selbstverständlich, beim Papa unter dem Schreibtisch zu spielen oder in eine der vielen neu gegründeten Prägestellen mitgenommen zu werden.

Leidenschaft für das Unternehmen

Wollte man sich dann als Jugendlicher etwas leisten, das vom Taschengeld nicht zu bezahlen war, dann gab es im Betrieb immer die eine oder andere Aufgabe, mit der sich nun auch die Enkelgeneration etwas hinzuverdienen konnte. Privilegien gab es nicht. Es wurde gemacht, was anfiel. Das bedeutete, auch mal dem Hausmeister zur Hand zu gehen, den Firmenrasen zu mähen, Hecken zu schneiden, Lampen anzubauen und Regale im Archiv aufzustellen. Aber selbstverständlich auch Ablage, Postdienst und Kopieren, Kopieren, Kopieren.
Diese Vorgeschichte ist wichtig, denn sie ist die Grundlage dafür, warum auch in der dritten Generation mit gleicher Leidenschaft am Familienunternehmen weitergebaut wird. Die Familie ist untrennbar mit dem Unternehmen verbunden. Geht es dem Unternehmen gut, geht es der Familie gut, ist ein Wahlspruch der Kroschkes.
Leidenschaft ist das Grundmotiv jeglichen unternehmerischen Handelns. Auf Leidenschaft wachsen und gedeihen die Grundwerte des Unternehmens. Mut kann es nicht geben, wenn Leidenschaft und der feste Wille zu bestehen fehlen. Ohne Leidenschaft fehlt Ideenreichtum, der wiederum Motor für Entwicklung ist. Die Leidenschaft des Unternehmers ist der Stoff, der MitarbeiterInnen an das Unternehmen bindet, sie zu Fans machen kann, zu eigenen Höchstleistungen anstachelt, Sinn stiftet und die Grundlage für die Freude am Job ist.
Im Englischen gibt es die Redewendung: Love it or leave it. Lieben, was man tut, oder es lieber sein lassen. Insbesondere die jeweilige Nachfolgegeneration muss sich diese Frage immer sehr deutlich stellen: Übernehme ich die Aufgabe aus der Tradition heraus? Weil ich es muss? Oder hat es die Vorgängergeneration geschafft, den Funken der Leidenschaft zu entzünden?
Für NachfolgerInnen, die nicht für die Aufgabe brennen, werden die Widrigkeiten, Widerstände und Herausforderungen, die eine solche Aufgabe und Verantwortung mit sich bringen, ganz schnell zu einer Bürde, die sie nicht lange tragen können. MitarbeiterInnen haben ein sehr feines Gespür, ob da ein Macher vor ihnen steht, der mit ihnen gemeinsam das Unternehmen nach vorne treiben möchte, oder jemand, der sich in seine Rolle gedrängt fühlt.
Bei Kroschke scheint es geglückt zu sein, die Flamme der Leidenschaft von der ersten Generation weiterzugeben und sie sogar noch ein bißchen heißer und heller werden zu lassen. Bei aller Tradition, bei allen Werten, die von Generation zu Generation weitergegeben werden, muss die Nachfolgegeneration auch immer ein starkes eigenes Profil entwickeln und ihre eigenen Erfolgsfaktoren für sich definieren, getreu dem Motto: Wer in die Fußstapfen anderer tritt, hinterlässt keine eigenen.
Zusätzlich ändern sich auch die Rahmenbedingungen in der Branche, im Markt, in der Gesellschaft. Dessen muss sich die aktuelle Führungsebene bewusst sein und ihr Handeln, ihre Entscheidungen der veränderten Lage anpassen. Warum steht etwas dermaßen Einleuchtendes hier?
Gerade die scheidende Unternehmergeneration beruft sich gerne auf Erfolgsrezepte, mit denen sie das Unternehmen aufgebaut und erfolgreich gemacht hat. In Diskussionen, in denen es um Veränderungen im Handeln der Akteure, in der Ausrichtung des Unternehmens, in der Anpassung von Strukturen oder sonstigen Parametern geht, dient dies als Totschlagargument. Welcher NachfolgerIn hat nicht schon mehr als einmal den Satz gehört: „Ich habe die Firma aber so aufgebaut, und damit waren wir die letzten 30 Jahre erfolgreich!“
Ja, der Erfolg der Vergangenheit

Das darf Kroschke nicht passieren! Also ist es wichtig, sich offen den sich stetig ändernden Rahmenbedingungen zu stellen. Dies fällt der Vorgängergeneration deutlich schwerer als der Nachfolgegeneration. Dabei geht es weniger um technologischen Fortschritt, dem auch Christoph Kroschke sehr offen und unterstützend gegenübersteht. Vielmehr wird es immer schwieriger, die gesellschaftlichen Veränderungen zu diskutieren, die aber massive Auswirkungen auf das Unternehmen haben, insbesondere im Recruiting sowie der Mitarbeiterbindung und -motivation. MitarbeiterInnen sind nicht mehr unendlich dankbar, dass ihnen ein Job gegeben wird, und verteidigen diesen schon gar nicht mehr mit allen Mitteln. Die Realität sieht doch so aus, dass der Arbeitgeber um jede ArbeitnehmerIn kämpfen muss und in vielen Fällen leider auch selbst gesteckte rote Linien in Bezug auf jede Art von Gehaltsbestandteil überschreiten muss, um MitarbeiterInnen zu akquirieren und zu binden. Wir kämpfen mit Phänomenen wie Burn-out, Mobbing, Work-Life- Balance. Die ältere Generation kennt diese Begriffe häufig nicht einmal. Diese Realitäten müssen intensiv zwischen den Generationen in einem Familienunternehmen diskutiert werden.

Führung wird zunehmend kooperativer. MitarbeiterInnen, insbesondere die Führungskräfte unter ihnen, wollen weitreichende Freiräume zur eigenen Entscheidung. Sie ihnen zu überlassen, Lösungen, die von ihnen kommen, zu diskutieren, immer wieder den Konsens zu finden und Entscheidungen dann umzusetzen – das alles sind Strategien, die von der vorherigen Generation kaum genutzt wurden. Top-down war in der Regel das Motto, nach dem geführt wurde. Heute hat Kroschke ein kulturelles Leitbild für die komplette Belegschaft,welches von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchiestufen erarbeitet wurde. Der Vertreter der Geschäftsführung ist dabei nur ein Teil der Gruppe. Diese Art von Zusammenarbeit festigt das Miteinander, macht Spaß und bedingt, dass solche Themen von der Belegschaft ganz anders angenommen werden. Mitarbeiterinformationsveranstaltungen werden zwar immer noch gerne frontal durchgeführt, aber im Rahmen einer After-Work-Veranstaltung mit DJ, Fingerfood, Fritz Cola, Bierchen und Wein. Der Fokus liegt dabei auf dem entspannten Austausch zwischen den operativen Ebenen. Und aus einem verständnislosen Blick des Hauptgesellschafters bei der Vorstellung der Idee wurde nach seiner Teilnahme an der Veranstaltung ein anerkennender.

Es ist doch mehr als die reine Funktionalität eines Arbeitsplatzes – dass der Arbeitsplatz ein Dach hat, entsprechendes Arbeitsgerät vorzufinden ist, das Gehalt pünktlich kommt und es kostenlosen Kaffee gibt –, das MitarbeiterInnen für das Unternehmen einnimmt. Es ist die Gestaltung der Arbeitsplätze, die Atmosphäre sogar in der Kantine, die Veranstaltungen, die Art der Einbindung der MitarbeiterInnen und des Informationsmanagements, es sind sonstige Benefits wie ein Cafeteria-Modell bei Firmenwagen, Gesundheitsmanagement oder beispielsweise Zuschüsse für Kindergärten oder Bahnfahrten.

Neben einer Firmenzeitschrift, die nun nach zehn Jahren ein neues Gesicht erhält, gehören auch die digitalen Informations- und Social-Media-Kanäle zu den Dingen, die von der neuen Generation angepackt und verändert werden, bzw. die zulässt, dass kreative MitarbeiterInnen sich hier austoben. Und da man Veränderung auch sehen muss, wurde auch gleich das Corporate Design der Unternehmensgruppe erheblich aufgefrischt. Denn so viele Veränderungen müssen auch ein neues Gewand bekommen, damit man sie nach innen und außen sehen und spüren kann.

Und wenn Christoph Kroschke hier und da mal mit einem Augenzwinkern die Frage stellt, wie viele Autoschilder mehr wir jetzt durch das neue Logo verkaufen, blitzt doch auch Stolz in seinen Augen auf angesichts der Veränderungen, die seine Söhne vorgenommen haben oder noch vornehmen.

unbestritten, aber wie schnell ein Unternehmen, das sich auf Erfolgsrezepten der Vergangenheit ausruht, „weg vom Fenster“ sein kann, sehen wir am ehemaligen Marktführer im Bereich der mobilen Telekommunikation, Nokia. Noch 2007, zum Markteintritt von Apple, rühmte man sich seines Technikvorsprungs und würdigte die Einführung des iPhones als Bestätigung der eigenen Strategie. Wer spricht heute noch von Nokia?

Erfolg im Wandel

Das darf Kroschke nicht passieren! Also ist es wichtig, sich offen den sich stetig ändernden Rahmenbedingungen zu stellen. Dies fällt der Vorgängergeneration deutlich schwerer als der Nachfolgegeneration. Dabei geht es weniger um technologischen Fortschritt, dem auch Christoph Kroschke sehr offen und unterstützend gegenübersteht. Vielmehr wird es immer schwieriger, die gesellschaftlichen Veränderungen zu diskutieren, die aber massive Auswirkungen auf das Unternehmen haben, insbesondere im Recruiting sowie der Mitarbeiterbindung und -motivation. MitarbeiterInnen sind nicht mehr unendlich dankbar, dass ihnen ein Job gegeben wird, und verteidigen diesen schon gar nicht mehr mit allen Mitteln. Die Realität sieht doch so aus, dass der Arbeitgeber um jede ArbeitnehmerIn kämpfen muss und in vielen Fällen leider auch selbst gesteckte rote Linien in Bezug auf jede Art von Gehaltsbestandteil überschreiten muss, um MitarbeiterInnen zu akquirieren und zu binden. Wir kämpfen mit Phänomenen wie Burn-out, Mobbing, Work-Life- Balance. Die ältere Generation kennt diese Begriffe häufig nicht einmal. Diese Realitäten müssen intensiv zwischen den Generationen in einem Familienunternehmen diskutiert werden.
Führung wird zunehmend kooperativer. MitarbeiterInnen, insbesondere die Führungskräfte unter ihnen, wollen weitreichende Freiräume zur eigenen Entscheidung. Sie ihnen zu überlassen, Lösungen, die von ihnen kommen, zu diskutieren, immer wieder den Konsens zu finden und Entscheidungen dann umzusetzen – das alles sind Strategien, die von der vorherigen Generation kaum genutzt wurden. Top-down war in der Regel das Motto, nach dem geführt wurde. Heute hat Kroschke ein kulturelles Leitbild für die komplette Belegschaft,welches von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchiestufen erarbeitet wurde. Der Vertreter der Geschäftsführung ist dabei nur ein Teil der Gruppe. Diese Art von Zusammenarbeit festigt das Miteinander, macht Spaß und bedingt, dass solche Themen von der Belegschaft ganz anders angenommen werden. Mitarbeiterinformationsveranstaltungen werden zwar immer noch gerne frontal durchgeführt, aber im Rahmen einer After-Work-Veranstaltung mit DJ, Fingerfood, Fritz Cola, Bierchen und Wein. Der Fokus liegt dabei auf dem entspannten Austausch zwischen den operativen Ebenen. Und aus einem verständnislosen Blick des Hauptgesellschafters bei der Vorstellung der Idee wurde nach seiner Teilnahme an der Veranstaltung ein anerkennender.
Es ist doch mehr als die reine Funktionalität eines Arbeitsplatzes – dass der Arbeitsplatz ein Dach hat, entsprechendes Arbeitsgerät vorzufinden ist, das Gehalt pünktlich kommt und es kostenlosen Kaffee gibt –, das MitarbeiterInnen für das Unternehmen einnimmt. Es ist die Gestaltung der Arbeitsplätze, die Atmosphäre sogar in der Kantine, die Veranstaltungen, die Art der Einbindung der MitarbeiterInnen und des Informationsmanagements, es sind sonstige Benefits wie ein Cafeteria-Modell bei Firmenwagen, Gesundheitsmanagement oder beispielsweise Zuschüsse für Kindergärten oder Bahnfahrten.
Neben einer Firmenzeitschrift, die nun nach zehn Jahren ein neues Gesicht erhält, gehören auch die digitalen Informations- und Social-Media-Kanäle zu den Dingen, die von der neuen Generation angepackt und verändert werden, bzw. die zulässt, dass kreative MitarbeiterInnen sich hier austoben. Und da man Veränderung auch sehen muss, wurde auch gleich das Corporate Design der Unternehmensgruppe erheblich aufgefrischt. Denn so viele Veränderungen müssen auch ein neues Gewand bekommen, damit man sie nach innen und außen sehen und spüren kann.
Und wenn Christoph Kroschke hier und da mal mit einem Augenzwinkern die Frage stellt, wie viele Autoschilder mehr wir jetzt durch das neue Logo verkaufen, blitzt doch auch Stolz in seinen Augen auf angesichts der Veränderungen, die seine Söhne vorgenommen haben oder noch vornehmen.

Sanfte Reise für die Vorsichtigen

Wie reagieren MitarbeiterInnen auf Veränderungen? Viele Themen sind schließlich von ihnen angestoßen worden. Außerdem sind die Mitarbeitenden zentrales Element aller Veränderungsprozesse. Gleichzeitig gibt es natürlich nicht DIE Mitarbeiterin oder DEN Mitarbeiter. Sie sind keine homogene Gruppe. Wie in der Führungsebene auch gibt es hier unterschiedliche Generationen. Darin besteht die Herausforderung. Auf der einen Seite stehen junge Kolleginnen und Kollegen, für die die beständige Erneuerungsbereitschaft des Unternehmens einen wesentlichen Bindungsgrund darstellt, auf der anderen Seite gibt es natürlich die „alten Hasen“. Einige von ihnen stehen den Veränderungen offen gegenüber, andere…

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Autor Philipp Christoph Kroschke

Philipp Christoph Kroschke

Philipp Christoph Kroschke, Diplm. Kaufmann ist seit 2016 Sprecher der Geschäftsführung der Christoph Kroschke GmbH. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder. Während seiner Ausbildung absolvierte er verschiedene Praktika bei Unternehmen in Mexico und Shanghai. Er ist begeisterter Bergsteiger und war unter anderem schon auf dem Kilimanjaro und dem Aconcagua.