Teambildung im Kfz-Betrieb

 

Dumm gelaufen – die sieben Geschichten in diesem Buch zeigen auf, wie schnell durch Fehler im Prozess der Kunde unzufrieden wird.

Wenn Dinge im Unternehmen nicht gut laufen, gibt es mindestens genauso schnell schlechte Stimmung unter den Kollegen wie die Unzufriedenheit bei Kunden steigt. Nehmen wir noch einmal die Geschichte von Kapitel eins auf. Der Kunde wollte ein eingerissenes Wischerblatt erneuert haben. Die ungenaue Beschreibung des Fehlers „Heckwischer überprüfen“ hatte zur Folge, dass die ausführende Mechatronikerin eine dreiviertel Stunde Zeit verloren hat, um den eigentlichen Auftrag zu erledigen. Wie würden Sie sich als Mechatronikerin fühlen? Wie fühlt sich der Werkstattmeister, der keine Antwort auf die Fragen seiner Mechatronikerin weiß? Wie fühlen Sie sich, wenn die Mechatronikerin oder der Meister zu Ihnen kommen und sich lauthals darüber beschweren, wie schlampig Sie die Fahrzeugannahme durchgeführt haben?

Aus dieser Nebensache (Heckwischer überprüfen) können Konflikte entstehen, die mehrere Mitarbeiter über einige Stunden hin negativ emotional binden und damit die Leistung des gesamten Teams erheblich reduzieren. Daher sollte ein Team so zusammengefügt und qualifiziert werden, dass selbst in stressigen Situationen keine Schuldzuweisungen geäußert werden. Stattdessen sollen die Teammitglieder eine Lösung für das bestehende Problem suchen und gemeinsam einen Weg finden, um zukünftig im Vorfeld das Auftreten ähnlicher Probleme zu verhindern.

Dafür bedarf es Verständnis für die Unterschiedlichkeit in den Verhaltenstendenzen von Kollegen und Führungskräften. Oftmals wird nämlich ein Unterschied im Denkmuster bereits als „falsch“ angesehen. Bei Menschen mit ähnlichen Verhaltenstendenzen werden stattdessen selbst große Unzulänglichkeiten großzügig übersehen.

Da ist es hilfreich, dass genau wie bei den Kunden, auch bei den Mitarbeitern die Verhaltensweisen in den Modellen dargestellt werden können. Vor diesem Hintergrund ist es empfehlenswert, auch bei der Teambildung im Unternehmen das persolog® Persönlichkeits-Modell anzuwenden. Bitte falten Sie den Buchumschlag auf, um sich die vier Grundtypen dieses Modells ins Gedächtnis zu rufen.

Am wichtigsten wird es im täglichen Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten sein, den Nutzen eines anderen Verhaltensmusters zu erkennen und auf die aktuelle Kommunikationssituation zu übertragen. Daher werden jetzt noch einmal die Stärken der verschiedenen Verhaltensstile dargestellt.

Daraus ergibt sich, dass ein bestimmter Verhaltenstyp in einer speziellen Situation ganz besondere Leistungen für das Team erbringen kann.

 

Dafür einige Beispiele:

Das Unternehmen ist auf der Suche nach neuen Kunden. Der Mitarbeiter mit der Dominanten Verhaltenstendenz bringt das Problem auf den Punkt und sorgt dafür, dass eine Entscheidung getroffen wird, neue Kunden zu akquirieren. Der Initiative Verhaltensstil eines anderen Mitarbeiters sorgt für neue und innovative Ideen, wie dieses Projekt umgesetzt werden könnte. Aufgrund seines guten Netzwerkes hat er auch schnell Kontakte geknüpft und Verbündete gefunden. Die Gewissenhafte Verhaltensweise seines Kollegen sorgt dafür, dass entsprechende Listen von möglichen Interessenten zusammengestellt werden und Fehler in der Akquisitionsstruktur erkannt und somit im Vorfeld vermieden werden. Wenn die ersten Kunden Interesse zeigen und Kontakt mit dem Unternehmen aufnehmen, sind es die Mitarbeiter mit dem Stetigen Verhaltensprofil, die aus dem ersten Kontakt eine langfristige und zuverlässige Kundenbeziehung entwickeln.

Es ist übrigens ein Irrglaube, dass der Chef nur dann ein guter ist, wenn er ein dominantes Verhaltensmerkmal hat oder dass in der Werkstatt lediglich stetige und gewissenhafte Mechatroniker am Wirken sind. Wie bei jeder Teamsportart und bei jedem Orchester besteht die Kunst darin, die verschiedenen Verhaltensstile so zu kombinieren, dass die Bedürfnisse der Kunden zufriedengestellt und innerhalb des Teams ohne große Reibungsverluste gute Leistungen erbracht werden.

Der Fokus bei der Teambildung liegt also klar auf der Nutzung der individuellen Stärken. Es gibt allerdings verhaltensbedingte Schwächen, die man bei der Teambildung im Auge behalten sollte. Meistens ist es sinnvoll, einen Mitarbeiter mit einer besonderen Schwäche nicht gerade in dem Kernbereich des Kfz-Betriebes einzusetzen, wo diese Flanke zu großen Problemen führen könnte.

Dazu ein kurzes Beispiel: Ein Mitarbeiter mit initiativen Verhaltenstendenzen wird Freude daran haben wird, am Empfangstresen im ständigen Kontakt und Austausch mit vielen Menschen zu sein. Dieselbe Aufgabe kann für einen Mitarbeiter mit stetig-gewissenhaften Präferenzen dagegen Stress bedeuten.

 

Folgende Schwächen können den verschiedenen Verhaltenstypen zugeordnet werden:

Vorsicht! Bei der Beschreibung dieser vier Verhaltenstendenzen handelt es sich um Prototypen. Natürlich ist kein Mensch nur ein „reinrassiger“ D, I, S oder G. Jeder hat alle vier Verhaltenstendenzen in sich, allerdings in unterschiedlicher Ausprägung. So kann es sein, dass bei einem vorwiegend ein Verhalten stark wahrnehmbar ist, bei anderen wiederum zwei, in einigen Fällen auch drei.
Wenn allerdings eine einzelne Verhaltensprägung zu sehr in den Vordergrund tritt, kann das sogar kontraproduktiv für das Team werden. Üblicherweise wird bei einem Teambildungsprozess das Verhaltensprofil jedes Mitarbeiters anhand eines psychologisch fundierten Fragebogens ausgewertet. Die Grundlage für die Nutzung des persolog® Persönlichkeits-Modells ist die
Akzeptanz des eigenen Verhaltensprofils. In den meisten Fällen können Mit-arbeiter die Beschreibung der eigenen Verhaltenstendenzen gefühlsmäßig gut annehmen, da die Profile eine Stärkenbeschreibung darstellen. Eine Stigmatisierung von gut und schlecht ist in dem Modell weder enthalten noch gewünscht.

Noch einmal zurück in den Alltag eines Kfz-Betriebes. Sie stellen fest, dass ein Mitarbeiter mit einem bestimmten Verhaltensprofil etwas unzufrieden mit seiner derzeitigen Aufgabenstellung ist. Woran kann es liegen und was können Sie tun, um Abhilfe zu schaffen?

 

Tipp

Bei der Zusammenarbeit von Teams zeigt sich sehr häufig, dass es vermeintlich unversöhnbare Differenzen zwischen bestimmten Verhaltensausprägungen gibt:

Dominant – Stetig: Bei der Zusammenarbeit gerät der Kollege mit einer stetigen Ausprägung sehr leicht in die Defensive und zieht sich daher immer weiter zurück. Dieses wird von dem Mitarbeiter mit dominanter Tendenz als stillschweigende Zustimmung gewertet. Erst sehr spät und unter hohem subjektivem Druck artikuliert sich der „Stetige“. Meist ist dann das Verhältnis so nachhaltig gestört, dass eine konstruktive Kommunikation und Zusammenarbeit nur noch schwer in Gange kommen.

Initiativ – Gewissenhaft: Für den Mitarbeiter mit initiativem Verhaltensstil ist klar, dass der „Gewissenhafte“ ein Erbsenzähler ist, der nie auf der Spaßseite des Lebens ist. Der Mitarbeiter mit gewissenhafter Ausprägung hingegen hält das Gehabe des „Initiativen“ für laut, ungehörig und unpassend. Um der Atmosphäre, die der andere erzeugt, aus dem Wege zu gehen, sind beide daran interessiert, auch räumlich eine große Distanz zu halten.

Für alle gilt der Grundsatz, in der Andersartigkeit des Gegenübers eine Bereicherung zu sehen. Es zeichnet eine reflektierte Persönlichkeit aus, dass sie zu diesem Transfer in der Lage ist. Wer diesen Schritt der Selbstreflexion in seiner Persönlichkeitsentwicklung noch nicht getan hat, sollte von seiner Führungskraft dazu angehalten werden, nicht nur in der eigenen Aktivität zu leben, sondern auch die Auswirkung seiner selbst auf andere wahrzunehmen. Die Zusammenarbeit in einem guten Team ist für alle eine Bereicherung und erhöht nachhaltig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Es gibt keine Risiken und Nebenwirkungen, wenn jeder im Team gemäß seinen Stärken eingesetzt wird!

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